مقاله چرخه حیات یك سازمان در word

برای دریافت پروژه اینجا کلیک کنید

 مقاله چرخه حیات یك سازمان در word دارای 15 صفحه می باشد و دارای تنظیمات در microsoft word می باشد و آماده پرینت یا چاپ است

فایل ورد مقاله چرخه حیات یك سازمان در word  کاملا فرمت بندی و تنظیم شده در استاندارد دانشگاه  و مراکز دولتی می باشد.

این پروژه توسط مرکز مرکز پروژه های دانشجویی آماده و تنظیم شده است

توجه : در صورت  مشاهده  بهم ريختگي احتمالي در متون زير ،دليل ان کپي کردن اين مطالب از داخل فایل ورد مي باشد و در فايل اصلي مقاله چرخه حیات یك سازمان در word،به هيچ وجه بهم ريختگي وجود ندارد


بخشی از متن مقاله چرخه حیات یك سازمان در word :

چرخه حیات یك سازمان
چرخه حیات سازمان مهم ترین مسئله ای است كه هر شركتی با آن روبرو می شود. ساختار سازمانی در درجه دوم اهمیت قرار دارد. چرخه حیات سازمان نشان می دهد كه یك شركت چگونه رشد می كند ، بزرگ می شود (توسعه می یابد) و سرانجام می میرد (منحل می گردد). چرخه حیات سازمان مانند چرخه حیات محصول در عملیات بازاریابی است. مراحل چرخه حیات سازمان عبارتند از: تولد- رشد- بلوغ- پیری و مرگ;

طراحی شغل:
عبارتست از بازنگری در وظایف افراد و تلاش برای اینكه بتوان آنها را برای شركت مفید تر و تناسب آن وظایف با توانائی ها و ویژگی فیزیكی و روانی كاركنان بیشتر كرد.
تكنیكها و فنون جدید طراحی شغل عبارتند از:
• 1- توسعه شغلی(تركیب و تلفیق وظایف ،تا كارمند بتواند وظایف بیشتری را انجام بدهد. )
• 2 ـ غنی سازی شغلی (تغییر مشاغل از طریق دادن اختیار و حق كنترل بیشتر به كاركنان )
• 3- گردش شغلی (جابجایی كاركنان در شغل های مختلف برای افزایش تنوع در مهارتهای كاركنان)

مدلهای ویژگی شغلی:
نوع پیشرفته غنی سازی شغلی است كه بر پایه دو اصل مبتنی و استوار است.
1) وظایف كاركنان را می توان با توجه به ویژگی های خاص اهداف، شرح داد و توصیف كرد .
2) این ویژگی ها بر انگیزش كاركنان تاثیر می گذارند برای جذاب كردن شغل و انگیزش كاركنان :

1- كاركنان باید احساس مسئولیت كنند ، كار محوله را مفید بدانند و در رابطه با عملكرد خویش، باز خور مناسبی دریافت كنند.
• 2- كار و وظیفه محوله باید نیازهای مهم از دید كاركنان را تامین كند.

بر اساس این مدل،مدیران برای طراحی مجرد یك شغل باید از 5 گام زیر پیروی كنند.
1) وظایف را تلفیق كنند تا تنوع وظایف و مشاغل افزایش یابد و كاركنان بفهمند و بدانند كه كار آنها چه تاثیری دارد و چه می كنند.
2)برای اینكه كاركنان احساس مسئولیت بیشتری كنند و در قبال عملكرد خود پاسخگو باشند بایستی واحد های كار طبیعی تشكیل دهند.
3) برای اینكه كاركنان از عملكرد مورد انتظار و دلایل آن آگاه باشند،روابط شفاف با آنها ایجاد نمایند.
4) با تغویض اختیار بیشتر به كاركنان ، ضمن غنی ساختن شغل،احساس مسئولیت آنها را نیز تقویت كنند.
5) رضایت یا نارضایی خود از عملكرد كاركنان را به ایشان ابلاغ نمایند.

جایگزینی مدیر عامل:
فرایند جایگزینی یك مدیر ارشد كلیدی در سازمان است. با توجه به اینكه شركتهای بزرگ هر هشت سال یك بار مدیر عامل خود را عوض می كنند. . شركتها باید برای این مدت برنامه ریزی كنند.
كوچك سازی : عبارت است از حذف برنامه ریزی شده پست ها یا مشاغل، شركت معمولاً از این روش برای استراتژی های كاهش استفاده می كنند.
شناسایی توانایی ها و توسعه قابلیت ها: راههایی كه یك شركت می تواند به توسط آنها كاركنانش را شناسائی و برای تصدی پستهای مهم آماده كند عبارتند از:
• 1) ایجاد سیستم ارزیابی عملكرد (یعنی سیستمی كه نه تنها عملكرد یك فرد را می سنجد ، بلكه توانائی ها و استعدادهای بالقوه او را شناسایی می كند)
• 2) استفاده از مراكز ارزیابی (یعنی شایستگی یك فرد برای ارتقاء و تصدی یك پست سازمانی جدید ارزیابی می شود. )
برای موفقیت طرح كوچك سازی ،پیروی از رهنمودهای زیر می تواند مفید باشد.
1) به جای حذف برخی كارها از كل سازمان، تنها كارهای غیر ضروری را حذف كنند.
2)اگر پیمانكاران برخی كارهای شما را با هزینه ای كمتر انجام می دهند آن كارها را به ایشان واگذر كنید.
3)به دنبال منافع بلند مدت باشید.
4) دلیل اقدامات خود را به روشنی بیان كنید.
5) روی كاركنان باقی مانده سرمایه گذاری كنید.
6) با ایجاد شغل های دارای ارزش افزوده، خلاء ناشی از حذف مشاغل را پر كنید.

رهبری:
اجرای استراتژی شامل مقوله رهبری نیز می شود. رهبری عبارتست از ترغیب كاركنان به بهره گیری موثر (اثر بخش) و كارا از توانایی ها و مهارتهای خود برای دست یابی به اهداف سازمانی. اگر كاركنان هدایت نشوند و به آنها راه درست یا مورد نظرشان نشان داده نشود آنها وظایف محوله كه به سلیقه خود و در زمانی كه خود لازم ببینند انجام می دهند.
رهبری ممكن است به چند شكل اعمال شود كه عبارتند از: 1
1) رهبری توسط مدیران شركت
2) هنجارهای مشخص شده و بر گرفته از فرهنگ سازمانی، كاركنان را هدایت كند
3)كاركنانی كه در گروههای خود مختار كار می كنند برسر برخی مسائل به توافق برسند.

مدیریت فرهنگ سازمانی:
از آنجا كه فرهنگ سازمانی می تواند اثری به سزا چشمگیر بر رفتار تمام كاركنان بگذارد لذا توانایی آن شركت در تغییر جهت استراتژیكش را نیز تحت تأثیر قرار می دهد. یك عیب قوی و ریشه دار بودن فرهنگ سازمانی این است كه در صورت تضاد با تغییر مورد نظر، مانع موفقیت آن شركت در تغییر مأموریت ، اهداف، استراتژیهای سیاستهای خود می شود. فرهنگ سازمانی معمولاًدر برابر تغییر مقاومت می كند. زیرا اصولاً و با توجه به نحوه شكل گیری و فلسفه پیدایش ، به روابط والگوهای پایدار و با ثبات مبتنی و استوار است. فرهنگ سامانی بهینه آن فرهنگی است كه از ماموریت و استراتژی شركت، بهتر حمایت كند . اگر چه فرهنگ سازمانی شركت قابل تغییر است انا تغییر آن به تلاش بسیار و زمانی طولانی نیاز دارد. بنابراین یكی از وظایف اصلی، مدیریت ، ارزیابی و سنجش موارد زیر است:

1) تغییر در استراتژی شركت چه تاثیری بر فرهنگ سازمانی آن شركت خواهد گذاشت.
2) آیا تغییر در استراتژی ضروری است؟
3)آیا تغییر در استراتژی به صرفه و اصطلاحاً از حیث هزینه های انجام شده ،مفید و اثر بخش خواهد بود؟
ارتباطات و نقش آن در فرهنگ سازمانی: ارتباطات نقش بسیار مهمی در مدیریت تغییر دارد. باید كارگران و كاركنان را به طرق مختلف، مثل ذكر در نشریات ، سخنرانی، آموزش و اجرای طرحهای توسعه، از فلسفه تغییر در استراتژی موجود در شركت مطلع و آگاه ساخت. تمامی شركت هایی كه توانسته اند با موفقیت ، تغییرات فرهنگی را اجرا و اعمال كنند از ویژگیهای زیر برخوردار بوده اند:

1-مدیر عالم و دیگر مدیران ارشد این شركت،بینش و دیدی استراتژیك به آینده و توانائی های بالقوه شركت داشته اند. و این بینش را به كلیه كاركنان خود در تمام سطوح منتقل كرده اند. آنها همیشه عملكرد شركت را با رقبا مقایسه كرده و به طور مستمر آن را به روز و بهتر می كرده اند.
2- برای محقق ساختن این بینش ، آن را به عناصر كلیدی لازم برای تحقیق و موفقیت آن بینش ترجمه كرده اند. مثلاً اگر مدیریت شركت قصد داشته است كه از حیث كیفیت یا خدمات ممتاز شود به این دو مقوله مهم توجه خاصی مبذول كرده و برای نظارت بر تحقق آنها سیستم های سنجش مناسبی طراحی و اعمال كرده اند. سپس این اقدامات را از طریق فعالیتهای متنوع چون برگزاری مسابقات، معرفی رسمی و غیر رسمی، اعطای پاداشهای نقی، به كل سازمان تزریق می كرده اند.

استراتژی رشد از طریق خریداری یك شركت دیگر و مدیریت فرهنگ های مختلف:
وقتی شركتی با شركت دیگری ادغام می شود یا آنرا خریداری می كند ، مدیران آن شركت باید احتمال برخوردها و تعارضهای فرهنگی را مد نظر قرار داده و آنرا بدقت بررسی كنند. چهار روش متداول مدیریت دو فرهنگ سازمانی مختلف عبارتند از:
• 1-یكپارچه سازی با انسجام Integration
• 2- همگون سازیAssimiliation
• 3- جدا سازی Separation
• 4- فرهنگ زدایی (Decultaration )

انتخاب هر یك از این چهار روش بر دو اصل زیر مبتنی و استوار است.
1) میزان وفا داری كاركنان شركت خریداری شده شده به فرهنگ سازمانی شركت ما قبل از خریداری
2) درك و برداشت آنها یا در واقع نظر آنها درباره میزان جذابیت فرهنگ سازمانی شركت خریدار.
درزیر بهتعریف و بررسی هركدام از چهار عامل مدیریت دو فرهنگ سازمانی مختلف می پردازیم :
1) انسجام: در برگیرنده مجموعه ای از بده و بستانها و تعاملات فرهنگی و مدیریتی بین دو طرف است. بدون اینكه یك طرف فرهنگ سازمانی خود را به طرف دیگر تحمیل كند.
2)همگون سازی : عبارتست از غلبه فرهنگ سازمانی یك شركت به فرهنگ سازمانی شركت دیگر، همگون سازی اجباری نیست و با زور صورت نمی پذیرد. بلكه كاركنان شركت خریداری شده از آن استقبال می كنند. زیرا به دلایل بسیار و متعدد آنها فكر می كنند كه فرهنگ سازمانی و روشهای مدیریتی شركت آنها موفق نبوده است شركت خریداری شده فرهنگ خود را كنار و فرهنگ شركت جدید را می پذیرد.

برای دریافت پروژه اینجا کلیک کنید

مقاله برنامه‌ریزی نیروی انسانی در word

برای دریافت پروژه اینجا کلیک کنید

 مقاله برنامه‌ریزی نیروی انسانی در word دارای 15 صفحه می باشد و دارای تنظیمات در microsoft word می باشد و آماده پرینت یا چاپ است

فایل ورد مقاله برنامه‌ریزی نیروی انسانی در word  کاملا فرمت بندی و تنظیم شده در استاندارد دانشگاه  و مراکز دولتی می باشد.

این پروژه توسط مرکز مرکز پروژه های دانشجویی آماده و تنظیم شده است

توجه : در صورت  مشاهده  بهم ريختگي احتمالي در متون زير ،دليل ان کپي کردن اين مطالب از داخل فایل ورد مي باشد و در فايل اصلي مقاله برنامه‌ریزی نیروی انسانی در word،به هيچ وجه بهم ريختگي وجود ندارد


بخشی از متن مقاله برنامه‌ریزی نیروی انسانی در word :

برنامه‌ریزی نیروی انسانی

تعریف برنامه‌ریزی نیروی انسانی فرایندی است كه به وسیله آن سازمان معین می‌كند كه برای نیل به اهداف خود به چه تعداد كارمند، با چه تخصص و مهارت‌هایی، برای چه مشاغلی و در چه زمانی نیاز دارد.
هدف از برنامه‌ریزی نیروی انسانی، تأمین، استخدام و حفظ كاركنانی است كه بقا و توسعه سازمان به وجود آنها بستگی دارد

چكیده:
مدیریت می‌بایست برای كلیه منابع در اختیار خود برنامه ریزی مناسبی داشته باشد در غیر این صورت در نیازسنجی و هدایت منابع در اختیار خود بسوی اهداف مورد نظر دچار مشكل خواهد شد. برنامه ریزی در واقع فرآیندی است كه سازمان‌ها در قالب آن همه فعالیت‌ها و كوشش‌های خود را در مورد اهداف مورد نظر، راه رسیدن به آن و چگونگی طی مسیر در یكدیگر ادغام كرده و هدف از اجرای آن دستیابی به نتایج سازمانی است (بیلو پاتریك). از این رو برنامه ریزی را شالوده عناصر مدیریتی می‌دانند. با توجه به نقش و اهمیت منابع انسانی در توسعه و بالندگی سازمان‌ها مسلماً برنامه‌ریزی منابع انسانی می‌تواند نقش مؤثری در بهره‌وری مؤثر و مطلوب منابع انسانی داشته باشد.

مقدمه:
همانطور كه می‌دانیم امروزه در بین منابع سازمانی، «منابع انسانی» با ارزش‌ترین عامل تولید و مهمترین سرمایه هر سازمان است به عبارت دیگر منابع انسانی هر سازمان منبع اصلی زاینده مزیت رقابتی و ایجاد كننده قابلیت‌های اساسی هر سازمان است، پس یكی از عمده‌ترین برنامه‌ریزی‌های سازمانی، برنامه‌ریزی منابع انسانی است. مقوله‌ای كه به قول جیمز واكر در سال‌های اخیر بعنوان ابزاری است كه به طور مستقیم اهداف و استراتژی‌های سازمانی را به اهداف و برنامه‌های منابع انسانی مورد نظر متصل می‌سازد.

بررسی فراز و فرودهای توسعه منابع انسانی نشان می‌دهد كه امروزه نقش و اهمیت نیروی انسانی در رشد و توسعه سازمانها (و بعضاً جوامع بشری) بیش از پیش نمایان گشته است. از این رو در عصر جدید به «انسان» در مدیریت بعنوان «سرمایه‌ای بی‌پایان» و با ارزش می‌نگرند. زیرا دیگر به خوبی روشن است كه كاهش سرمایه بالنده انسانی منجر به كاهش بهره‌وری و تولید می‌شود. به عبارت دیگر متفكران علم مدیریت بر این اعتقادند كه كاركنان را باید مبنا و ریشه اصلی بهبود كیفیت و بهره‌وری دانست و آنها را مبنای اصلی فرآیند افزایش كارآیی و نوعی سرمایه به حساب آورد.

با عنایت به مطالب ذكر شده در می‌یابیم كه منابع انسانی،‌ منبع استراتژیك سازمانی محسوب می‌شوند، از این رو جز مهم و لاینفك مباحث برنامه ریزی استراتژیك، (منابع انسانی) هستند. روند تغییرات و دگر‌گونی‌های تكنولوژیك، اجتماعی و اقتصادی در محیط داخلی و خارجی سازمان‌ها موجب نگرش جدید علم مدیریت به مقوله برنامه ریزی استراتژیك منابع انسانی شده است. امری كه غفلت از آن می‌تواند پیامدهای جبران ناپذیری را برای سازمانها به همراه داشته باشد اگر سازمان‌ها می‌خواهند در محیط پرتلاطم امروزی از حیات مستمر برخوردار باشند باید همسو با تغییرات محیطی نگرش جامع و راهبردی داشته باشند و الزامات گوناگونی را مد نظر قرار دهند. و از آنجا كه منابع انسانی كارآمد (كاركنان دانشی) اساسی‌ترین منبع رقابتی سازمان‌ها هستند لزوم برنامه‌ریزی راهبردی در زمینه سرمایه‌های انسانی سازمانی از اهمیت بیشتری برخوردار است. امری كه متأسفانه نادیده گرفتن آن در بسیاری از سازمان‌ها سبب شده است آنها همواره از كمبود نیروهای مؤثر و كارآمد رنج ببرند.

برنامه ریزی نیروی انسانی:
در تعریف برنامه ریزی نیروی انسانی ذكر این نكته ضروری است كه اكثر صاحبنظران مدیریت، برنامه ریزی نیروی انسانی را در اصل یك فرآیند استراتژیك می‌دانند كه در جهت اهداف كلی سازمان و شیوه‌های لازم برای نیل به آن حركت می‌كند. برای فرآیند برنامه‌ریزی نیروی انسانی (HRP: HUMAN RESOURCES PLANTNG) تعاریف متعددی بیان شده است كه تعدادی از آن به شرح زیر است:
1- برنامه ریزی نیروی انسانی را فرآیند پدید آوردن و تعیین هدف‌ها، سیاست‌ها و برنامه‌هایی گویند كه به پرورش، كاربرد و توزیع نیروی انسانی می‌پردازد تا مقاصد اقتصادی، خدماتی و ; تأمین می‌شود.

2- برنامه ریزی نیروی انسانی فرآیندی است كه بوسیله آن سازمان تعیین می‌كند كه برای نیل به اهداف خود به چه تعداد كارمند با تخصص و مهارت‌هایی برای چه مشاغلی نیاز دارد.
3- تعیین تعداد افرادی كه در سال‌های آینده برای تأمین هدف‌های سازمان باید انتخاب گردند، آموزش ببینند، ترفیع یابند، بازنشسته یا اخراج شوند و مانند آن كه براساس تسهیلات و وسایل مورد نیاز تخمین زده می‌شود

مراحل برنامه ریزی نیروی انسانی:
برنامه ریزی منابع انسانی را در چهار مرحله می‌توان به اجرا درآورد:

1- مرحله اول: در مرحله اول گردآوری، تحلیل و پیش بینی داده‌ها به منظور پیش‌بینی عرضه منابع انسانی صورت می‌گیرد. این مرحله بر پا داشتن یك نظام اطلاعاتی منابع انسانی است كه به دنبال آن با افزودن بر نظام اطلاعاتی منابع انسانی تقاضای منابع انسانی نیز مورد پیش بینی قرار می‌گیرد.
2- مرحله دوم: در این مرحله هدف‌ها و سیاست‌های كلی منابع انسانی تعیین می‌گردند و بدنبال آن حمایت مدیران بلند پایه در مورد آنها (هدف‌ها) جلب می‌شود.

3- مرحله سوم: این مرحله شامل طراحی و به انجام رساندن طرح‌ها و برنامه‌های عملی در زمینه‌هایی مانند كارمند یابی، آموزش و ترفیع است كه سازمان را قادر خواهد ساخت به هدف‌های منابع انسانی خود دست یابد.
4- مرحله چهارم: نظارت بر طرح‌ها و برنامه‌های امور كاركنان و ارزیابی آنها به منظور آسان كردن پیشرفت بسوی هدف‌های برنامه‌ریزی منابع انسانی در این مرحله صورت می‌پذیرد.

برنامه ریزی راهبردی منابع انسانی و پیوند آن با برنامه ریزی استراتژیك:
همانطور كه ذكر شد برنامه ریزی در واقع عبارتست از طریقه و روش نیل به اهداف سازمانی. از این رو برنامه‌ریزی استراتژیك فرآیندی است كه ضمن آن اهداف بلند مدت سازمانی تعیین و تصمیم‌گیری بر مبنای روش‌ها، جهت دستیابی به این اهداف را در بر می‌گیرد كه از قبل پیش‌بینی شده‌اند.
برنامه ریزی منابع انسانی در واقع فرآیندی است برای ارزیابی تقاضا، اندازه، ماهیت و عرضه منابع انسانی برای نیل به تقاضای مورد نیاز. از این رو، نخستین مرحله هر برنامه مدیریت امور كاركنان و منابع انسانی، برنامه ریزی نیروی انسانی است.

برنامه ریزی منابع انسانی به طور مستقیم با برنامه ریزی استراتژیك پیوند می‌یابد و مهمترین عامل و ابزاری كه اهداف و خط‌مشی‌های سازمانی را به اهداف و برنامه‌های منابع انسانی ارتباط می‌دهد، برنامه‌ریزی استراتژیك منابع انسانی است. از این رو، بین برنامه‌ریزی منابع انسانی و برنامه‌ریزی استراتژیك ارتباط تنگاتنگی وجود دارد.

برنامه ریزی استراتژیك منابع انسانی:
دوچینر و رابینز معتقدند برنامه ریزی منابع انسانی فرآیندی است كه بوسیله آن سازمان معین می‌كند كه برای نیل به اهداف خود به چه تعداد كارمند، با چه تخصص و مهارت‌هایی، برای چه مشاغلی و در چه زمانی نیاز دارد. در واقع آنچه در برنامه ریزی منابع انسانی در اولویت قرار دارد تجزیه و بررسی تعادل عرضه و تقاضا با یك روش ساختار یافته است، این امر با یك تصویر روشن و با حركت سریع با توجه به آینده آغاز می‌گردد و مقصود آن است كه زمینه‌های علمی را بعنوان یك نتیجه، تجزیه و تحلیل و تعیین كرد. در فرآیند برنامه ریزی منابع انسانی ما به شناخت اعضا و مهارت‌های مورد نیاز برای انجام وظایف روزمره و تغییراتی كه ممكن است ظرفیت كار را در آینده و حجم فعالیت‌های تعهد شده را تغییر دهد نیازمندیم. این امر درك خوبی از استراتژی و برنامه‌های تجاری جزئی‌تر را در بر می‌گیرد. در برنامه‌ریزی منابع انسانی مشخص می‌شود سازمان‌ها نیاز به شناخت دقیق از اعضاء و ویژگی‌ها و روابط بین آنان با سازمان دارد.

برنامه‌ریزی منابع انسانی با مفاهیم محیط و عملیات سازمان در ارتباط بوده و شامل عوامل داخلی و خارجی می‌شود. از مهمترین عوامل خارجی (محیطی) می‌توان فشارهای اقتصادی، تغییرات تكنولوژی، قوانین و مقررات، وضعیت سیاسی، بازار نیروی كار و آموزش را ذكر كرد. و مهمترین عوامل داخلی شامل هدف و مقاصد سازمان، فرهنگ، ساختار، منابع انسانی و ذینفعان می‌گردد.

با عنایت به مطالب فوق‌الذكر می‌توان گفت: در برنامه‌ریزی منابع انسانی به دنبال پاسخگوئی به دو سؤال زیر هستیم:
1- چه افرادی مورد نیازند؟
2- چگونه باید این نیاز تأمین شود؟
ویژگی‌های برنامه ریزی منابع انسانی:
برنامه ریزی منابع انسانی دارای ویژگی‌هایی به شرح زیر است:
1- آگاهی: ایجاد مفروضات روشن و آماده در زمینه منابع انسانی
2- تحلیلی: متكی بر یك سری قضاوت‌ها و واقعیت‌ها
3- هدف گرا: ابزاری برای تصمیم‌گیری سازمانی، در جهت نیل به اهداف سازمانی
4- چشم انداز به آینده: پیش بینی و آینده نگری در مورد منابع انسانی
5- اجتماعی یا جمع‌گرایی: توجه به گروهها و نه افراد
6- كمی: توجه به افراد و اعضای سازمان

علل عدم برنامه ریزی نیروی انسانی:

برنامه‌ریزی نیروی انسانی ضرورتی انكار ناپذیر برای سازمان‌های امروزی است. در عصر جدید به مقوله برنامه‌ریزی نیروی انسانی در سازمان‌ها توجه ویژه‌ای شده است. از این رو در میان سازمان‌های نوین كمتر سازمانی را می‌بینیم كه از این موضوع غفلت نموده باشد. علی‌ایحال عدم برنامه ریزی نیروی انسانی به دلایل مختلفی در سازمانها ممكن است به وقوع بپیوندد كه عمده‌ترین آنها عبارتند از:

1- نبود متخصصان برنامه ریزی نیروی انسانی
2- نبود دید استراتژیك در سازمان
3- توجه كمتر به نیروی انسانی تا منابع مالی

موانع اجرای برنامه ریزی منابع انسانی:

بررسی‌ها در سازمان‌های مختلف نشان داده است كه در مسیر اجرای برنامه‌ریزی منابع انسانی موانع و مشكلات زیادی بروز می‌كند كه عدم توجه به آن می‌تواند در توفیق اجرای برنامه‌ریزی منابع انسانی تأثیر نامطلوبی داشته باشد. عمده این موانع به شرح زیر است كه شناخت و آگاهی مناسب آنها و تلاش و كوشش در جهت رفع و یا به حداقل رساندنشان می‌تواند زمینه كامیابی اجرای برنامه‌ریزی منابع انسانی را فراهم آورد.
1- بدبینی نسبت به برنامه ریزی و مقاومت واحدهای عملیاتی (عدم پیوند بین مباحث تئوریك و عملیات واحدهای اجرایی)

2- عدم ارتباط بین فعالیت‌های مختلف در فرآیند برنامه ریزی
3- تضاد و تعارض در منابع انسانی
4- استفاده از فنون نامناسب برنامه ریزی
5- پیش بینی آینده منابع انسانی براساس خط روند گذشته بدون توجه به نیازها و الزامات آینده
6- عدم توجه به جنبه‌های كیفی (توسعه مهارت‌های خاص و عملكرد بالقوه افراد)
7- نگرش به برنامه ریزی منابع انسانی بعنوان یك موضوع اجرایی كوتاه مدت

فرآیند برنامه ریزی نیروی انسانی:‌
در فرآیند برنامه‌ریزی منابع انسانی از طریق ممیزی، فرصت‌ها و تهدیدها شناسائی می‌گردد و با كمك تجزیه و تحلیل منابع داخلی سازمان در سطح خرد و كلان نقاط قوت و ضعف سازمان مورد بررسی قرار می‌گیرد و با توجه به اهداف سازمانی برنامه‌ریزی نیروی انسانی انجام می‌شود.
در فرآیند برنامه‌ریزی نیروی انسانی ابتدا ممیزی وضعیت صورت می‌گیرد كه شامل تجزیه و تحلیل محیطی و ارزیابی سازمانی است نمود و نتیجه این ممیزی به پیش‌بینی نیروی انسانی مورد نیاز منجر خواهد شد. پس از برآورد نیروی انسانی موجود در سازمان و مقایسه بین نیروی انسانی مورد نیاز و نیروی انسانی موجود برنامه آینده مدیریت منابع انسانی مشخص می‌گردد.

برای دریافت پروژه اینجا کلیک کنید

مقاله مدیریت تحول در برنامه ریزی منابع سازمان در word

برای دریافت پروژه اینجا کلیک کنید

 مقاله مدیریت تحول در برنامه ریزی منابع سازمان در word دارای 14 صفحه می باشد و دارای تنظیمات در microsoft word می باشد و آماده پرینت یا چاپ است

فایل ورد مقاله مدیریت تحول در برنامه ریزی منابع سازمان در word  کاملا فرمت بندی و تنظیم شده در استاندارد دانشگاه  و مراکز دولتی می باشد.

این پروژه توسط مرکز مرکز پروژه های دانشجویی آماده و تنظیم شده است

توجه : در صورت  مشاهده  بهم ريختگي احتمالي در متون زير ،دليل ان کپي کردن اين مطالب از داخل فایل ورد مي باشد و در فايل اصلي مقاله مدیریت تحول در برنامه ریزی منابع سازمان در word،به هيچ وجه بهم ريختگي وجود ندارد


بخشی از متن مقاله مدیریت تحول در برنامه ریزی منابع سازمان در word :

مدیریت تحول در برنامه ریزی منابع سازمان
چكیده
سالیان متمادی برنامه های كاربردی مورد استفاده در سیستم‌های اطلاعاتی به صورت مجزا ارائه می شدند و هیچ ارتباطی با یكدیگر نداشتند. چنین نرم افزارهایی مورد توجه و علاقه شركتهای كوچك بود و براحتی نیازهای خود را توسط این برنامه های كاربردی برآورده می‌كردند. اما پس از مدتی با گذشت زمان و با شروع فرایند مهندسی مجدد فرایندهای تجاری در سازمانها‌، نیاز به انواع مختلف سیستم‌های اطلاعاتی احساس شد و تولید سیستم‌های اطلاعاتی یكپارچه كه بتواند نرم‌افزارهای حوزه های مختلف از جمله حسابداری‌، تولید ، فروش ، انبار و … را به صورت منسجم و همراه هم به كار گیرد آغاز شد.

برای تولید چنین نرم‌افزاریهایی‌، ارائه رویكرد های جدیدی از جمله معماری مبتنی بر client /server و همینطور نرم‌افزارهای یكپارچه ضروری به نظر می رسید. در سال 1992 ساختار یك سیستم اطلاعاتی یكپارچه توسط یاكاهو و راهالی توسعه یافت . در این ساختار، به اشتراك گذاری داده‌ها بین كاربران این امكان را ایجاد می‌كرد تا بسادگی و بسرعت داده های مورد نیاز واحدهای دیگر را در اختیارشان قرار دهند و همچنین مدیران بخشهای دیگر نیز قادر بودند، به صورت یك سیستم جامع و یكپارچه با یكدیگر در ارتباط باشند و گزارشهای مورد نیاز خود را از یك سیستم واحد استخراج كنند.
مقدمه

سیستم ERP عبارت است از مجموعه منسجمی از برنامه هایی که برای پشتیبانی از فعالیتهای اصلی سازمان نظیر تولید، مالی و حسابداری، فروش و بازاریابی و منابع انسانی به کار گرفته می شود. سیستم ERP قسمتهای مختلف سازمان را در توزیع و تسهیم اطلاعات و دانش، کاهش هزینه ها و بهبود مدیریت فرایندهای کسب و کار یاری می دهد.

تجربه نشان داده است كه مهمترین عامل ناكامی در پیاده سازی و اجرای این پروژه ، كاركنان استفاده كننده از نرم افزارها در بخشهای مختلف شركت هستند . اگر آنها نپذیرند كه ERP روند اجرای كارها و فعالیتهای آنها را نسبت به سیستم‌های قبلی بهبود می‌بخشد ، در برابر اجرای آن مقاومت نشان می‌دهند و آن را با شكست مواجه می‌كنند . بنابراین اجرای مدیریت تغییر كه از مباحث عمده در مدیریت به شمار می‌رود، قادر است روند این ناكامی و شكست را متوقف سازد به همین دلیل در این مقاله به معرفی راهبردهای مدیریت تحول برای اجرای موفقیت آمیز ERP با نگرش رفتاری پرداخته خواهد شد.
باوجود مزایایی که سیستم ERP دارد، بسیاری از سیستم های ERP که در شرکتهای مختلف به کار گرفته شده اند، شکست خورده و یا به دلیل مقاومت کارکنان بسیاری از سیستم های ERP با مشکلات اجرایی روبرو شده اند. المشادی و زایری ادعا کردند که اجرای اثربخش ERP مستلزم ایجاد قابلیتهایی است که از آن میان به کارگیری راهبردهای مدیریت تحول برای بهبود پیاده سازی ERP در سازمان از اهمیت زیادی برخوردار است.

اگر چه در بعضی از مطالعات تلاش شده است تا این مسئله با شناسایی آن دسته از راهبردهای مدیریت تحول، که موفقیت اجرای ERP را تسهیل می کنند، نشان داده شود، اما هنوز بسیاری از سیستم‌های ERP با مقاومت و سرانجام شکست روبرو می‌شوند.
راهبردهای اجرای ERP

نگاهی گذرا به ادبیات ERP نشان می‌دهد که راهبردهای متفاوتی برای اجرای موفقیت آمیز ERP به کار گرفته شده است. که این راهبردها را می توان در سه گروه زیر طبقه بندی كرد:
1 راهبردهای سازمانی:
راهبردهای سازمانی كه برای بهبود اجرای موفق ERP به كار گرفته می شوند، عبارتند از: استقرار و بهبود راهبرد تغییر، تکنیک‌های مدیریت تحول، مدیریـت پروژه، ساختار و منابع، ایدئولوژی و سبک مدیریت.
2 راهبرد های فنی:
راهبرد های فنی که برای موفقیت ERP در نظر گرفته می شوند عبارتنداز: جنبه‌های فنی نصب ERP، پیچیدگی ERP و زمان و هزینه اجرای ERP.
3. راهبردهای انسانی:
نمونه های مربوط به راهبردهای انسانی عباتنداز: نگرش و دیدگاههای مدیران و کارکنان، مشارکت آموزش.

راهبردهای مدیریت تحول برای اجرای ERP

انتخاب راهبرد های مناسب تحول اساسی ترین عامل پیروزی یا شكست برنامه های تحول به شمار می آیند. منظور از راهبردهای تحول آن دسته از فنون و الگوهایی است كه عملا تغییر و تحول مورد نظر را در زمینه‌ها و گستره تعیین شده به وجود می آورند. به تعبیر ساده تر اینها راهكارها و روشهایی هستند كه به وسیله آنها تغییر و تحول مورد نظر پیاده می شود. همانگونه كه در پیش اشاره شد راهبردهای تحول را می توان بر پایه گستره و كاربرد آنها در دو سطح خرد و كلان مورد نظر قرار داد.

راهبردهای كلان بر تمامی سیستم سازمانی ناظرند و سمت گیری راهبردی (درازمدت، گسترده، بنیادی) دارند. هدف‌گیــری این راهبــرد‌ها بیشتر دگرگون سازی بافت فرهنگی مجموع سازمان، زیر و رو ساختن ساختار، فرایندها و مجموعه ارتباط‌های رسمی و غیر‌رسمی و همینطور جایگزین كردن فلسفه و شیوه ای نوین در اداره امور سازمان است. راهبردهای خرد بیشتر متوجه زیر سیستم ویژه ای در سازمان است و كاربرد آنها بیشتر در سمت تغییر رفتار فردی و گروهی است. در سطح خرد استراتژی‌های تحول عموما در رابطه با چهار زیر سیستم سازمانی یعنی ساختار، فناوری، وظیفه و رفتار به كار گرفته می‌شوند. باید بدانیم كه چنین زیر سیستم‌هایی معمولا آماج راهبرد های كلان نیز قرار می گیرند.

تفاوت كار در این است كه در سطح كلان معمولا از راهبردهای چند منظوره بهره گرفته می‌شود كه همزمان زیر سیستم های چندگانه را در بر می گیرند. سطح خرد به برنامه های تغییر مشخصی كه زمینه های ویژه را مورد نظر دارد اكتفا می كند. با توجه به موارد فوق می توان نتیجه گرفت راهبرد‌های تحول برای اجرای موفقیت آمیز ERP جزء راهبردهای خرد هستند، زیرا ERP فناوری است كه ساختار سازمانی، وظایف و كاركنان را تحت تاثیر قرار می دهد.

راهبردهای مناسب بهبود(توسعه منابع انسانی) به همراه راهبرد های اجرای ERP، به طور مشترک منجر به تحول سازمانی می‌شوند. از این‌رو، برای سازمانی که می‌خواهد از مشکلاتی که در حین تغییر ممکن است روبرو شود اجتناب کند، پاسخگویی به مشتریان داخلی(كاركنان) از اهمیت زیادی برخوردار است. برای کمک به مدیریت ارشد سازمان به هنگام رویارویی با مشکل سازمانی پیچیده ای به نام مقاومت کارکنان در برابر اجرای ERP، پیشنهاد می شود با تو جه به شكل شماره 1 از چارچوب مفهومی منسجم و فرایندگرایی که شامل سه مرحله: فرمولی كردن دانش، اجرای راهبرد و ارزیابی موفقیت است، استفاده شود. در ادامه به توضیح سه مرحله فوق پرداخته می شود.

-1 مرحله فرمولی كردن دانش:
اولین گام در مدیریت تحول مبتنی بر IT، شناسایی، ارزیابی و تجزیه و تحلیل نگرشهای فردفرد کاربران و گروههای با نفوذ در مورد تغییر است. این تجزیه و تحلیل بایستی پاسخ سوالات زیر را مشخص كند:
-1 چه گروهها و افرادی در مقابل تغییر (اجرای ERP) مقاومت می کنند؟
-2 آنها چه خواسته و نیازی دارند؟
-3 آنها دارای چه عقاید و ارزشهایی هستند؟
-4 علائق آنها چیست؟

پاسخ به سوالات فوق نقطه شروع خوبی در تعیین علل و منابع مقاومت کارکنان در برابر اجرای سیستم ERP محسوب می شود.
طبق تحقیقات هالتمن عقاید و ارزشهای کارکنان، شاخص تعیین كننده‌ای برای ارزیابی دلایل مقاومت در مقابل تغییرات است. برای مثال، بعضی از کاربران ممکن است با وجود اینكه دقیقا نمی دانند با به كارگیری سیستم ERP چه تغییراتی در شغل و فعالیت آنها به وجود خواهد آمد، مسائلی را درباره ناآشنائی با کامپیوتر، پیش بكشند و یا ادعا كنند که آنها طی سالهای متمادی کار خود را بدون استفاده از سیستم ERP در حد اعلا انجام داده اند. حتی گروه دیگری از کاربران ممکن است بر روی ارزشهایی همانند اهمیت وجود قدرت و ساختار های سلسله مراتبی که ممکن است با آمدن سیستم جدیدی به نام ERP به خطر افتند و نادیده گرفته شوند، تاکید كنند.

-2 مرحله اجرای راهبرد:
مدیران می توانند از اطلاعات جمع‌آوری شده در مورد کاربرهای بالقوه در مرحله قبل برای ایجاد راهبرد هایی که به بهترین نحو می توانند در زمینه غلبه بر مقاومت کاربران در برابر سیستم ERP به کار گرفته شوند استفاده و تا آنجایی که ممکن است کارکنان را برای انطباق با آن متقاعد كنند. فرایند انطباق سه سطحی (Three-Level adaption process ) [فکرکن- احساس کن- عمل کن] چارچوب خوبی برای تشریح این مرحله ارائه می كند.
در تلاش برای تغییر نگرشهای کاربران بالقوه نسبت بهERP، مدیریت ابتدا باید تلاش کندتا شناخت و نگرش کاربران در مورد ERP را تحت تأثیر قرار دهد.

راهبرد اصلی برای رسیدن به این هدف، ارتباطات است. یکی از راهبردهای موثر ارتباطی،آگاه کردن کاربران بالقوه از مزایای ERP است. همانطور که می دانیم بازاریابان موقع برقراری ارتباط با مشتریان معمولاً در خصوص مزایای محصول صحبت می کنند و به سایر ویژگیهای آن کمتر می پردازند تا مشتری را مجاب به خرید آن محصول كنند. مدیریت ارشد نیز به شیوه فوق می‌تواند از طریق اطلاع رسانی در خصوص مزایای ERP برای کارکنان آگاهی موثری به کارکنان بدهد، با این وجود مدیریت بایستی در خصوص انتظارات کارکنانی که واقع نگر نیستند، هوشیار باشد، زیرا ممکن است با مقاومت شدید از سوی آنها روبرو شود.
راهبرد ارتباطی دیگر عبارت است از توضیح کلی در خصوص اینکه سیستمERP اجرا شده چگونه کار خواهد کرد. انتظار می رود کاربران ERPاگر با چگونگی کار كردن آن آشنا نباشند، در استقبال از آن بی‌میلی(مقاومت ) نشان دهند.

از آنجایی كه آموزش گروههای کاربر مختلف در مورد چگونگی کارکرد سیستمERP برای ایجاد آگاهی کاربران از اهمیت زیادی برخوردار است. مدیریت باید چگونگی کارکرد ERP را به کاربران بالقوه توضیح دهد. به عنوان مثال مدیریت باید داده ها و ستاده های عمومی سیستم را مشخص کند، واحدهایی را که داده ارائه خواهند کرد را تعیین و میزان دانش کامپیوتری لازم برای اجرای (عملیات) سیستم را مشخص كند. در همه موارد آنچه که بیشترین اهمیت را دارد، این نكته است کــه کارکنانی که مسئولیت اجرای این راهبـــردهای ارتباطی را بر عهده دارند بایستی دارای مهارتهای کافی باشند (Aadurani ,1999) تا آگاه كردن كاركنان مسیر درستی را بپیماید.

دومین قدم در فاز اجرای راهبرد، نفوذ کردن به جزء عاطفی نگرشهای کارکنان است. اولین راهبرد که در این زمینه به وسیله مدیریت می تواند مورد استفاده قرار گیرد، کاهش هزینه است. اگر مدیریت می‌خواهد که کاربران با سیستم جدید انطباق حاصل كنند، پس در آن صورت هزینه انطباق کاربران باید در حداقل نگه داشته باشد. علاوه بر این، اگر عاملان تحول، کاربران را متقاعد كنند که ستاده نهایی آنها از فرایند انطباق مثبت خواهد بود، در این صورت آنها با انگیزه قوی تری سیستم جدید را قبول و با آن انطباق پیدا خواهند کرد.

راهبرد حداقل کردن هزینه، باید به شیوه ای توسعه داده شود که هم بر فردفردکارکنان و هم بر گروههای با نفوذ تأثیر كند. در سطح فردی، سیستم ERPبایستی هزینه پیش بینی شده برای هریک از کارکنان را به منظور ایجاد یک نگرش انطباقی مثبت حداقل كند. برای مثال اگر کارکنان فکر کنند که سیستم ERP فرصتی برای ارتقای شغلی آنهاست، در آن صورت آن را با تمایل بیشتری می پذیرند و هزینه های اضافی به حداقل می رسد. به همین دلیل افراد به احتمال زیاد علاقه خود به سیستم ERP را تقویت خواهند کرد.

همچنین گروههای با نفوذ در سازمان نیز به جنبه هزینه ای اجرای ERP توجه می‌نمایند. مثلاً، مارکوس مطالعه موردی را ارائه کرد که در آن سیستم جدیدی اجرا شده بود که یکی از پیامدهای آن تغییر توازن قدرت در سازمان بود و به همین دلیل این سیستم با مخالفتهای گسترده از سوی افراد و گروههای با نفوذ مواجه شد كه در نهایت این مخالفتها منجر به شکست سیستم جدید شد.
راهبرد دیگری که می تواند کمک موثری به انطباق نگرش کاربران با سیستم جدید كند، تمایز است. ادراک کارکنان از تمایزسیستم ERPدر قیاس با سایر سیستم‌ها به دلیل كیفیت و كارایی بالای آن مطمئناً تأثیر مثبتی بر نگرش آنها به این سیستم خواهد داشت. بنابراین اگر سیستم‌های ERP دارای کنش کاربری (USER INTERFACE) ضعیفی باشند كه كیفیت این سیستم را در نظر كاركنان پایین بیاورد، در آن صورت باید تدبیری اندیشیده شود تا این امر باعث بروز مشكل نشود. به طور کلی کاربران سیستم به طور علمی و دقیق ویژگیهای کیفی سیستم را اندازه گیری نمی کنند، بلکه هر کاربری ادراک مناسب خود را درباره سیستم، مبتنی برتجربه واقعی خود (یا تجربه ای كه به طور اجتماعی به وجود آمده است) ایجاد می‌کند.

بخش آخر در فاز اجرای راهبرد مرحله ایجاد انگیزه است. اخذ تأیید و حمایت مدیران ارشد اولین راهبرد است که در این مرحله می تواند مورد استفاده قرار گیرد. به کارگیری این راهبرد حمایت رهبران از گروههای با نفوذ را درپی خواهد داشت. برای موفقیت در بسیج نگرش مدیران ارشد، مدیریت بایستی بر تلاشهایش به منظور حداقل کردن هزینه های سازگاری گروههای صاحب نفوذ سرمایه گذاری كند. همچنین متقاعد کردن رهبران گروهها، برای درک اینکه آنها بازیگران کلیدی تغییر هستند و با تعهدشان به تغییر، همكارانشان را نیز متقاعد خواهند كرد كه بكارگیری سیستم ERP به نفعشان است، اهمیت بسیاری دارد.

راهبرد دیگر، زمانبندی دقیق برای معرفی سیستم جدیداست. از نظر ویلیامز (1982) اگر فرایند بازاریابی برای ارائه کالا در زمان نا مناسب و بدون مطالعه بازار انجام شود، به موفقیت در فروش منجر نخواهد شد. از طرفی «نگرش» یکی از مهمترین عواملی است که بایستی به هنگام زمانبندی مقدماتی برای ارائه یک محصول مورد توجه قرار گیرد. حال شاید این سوال مطرح شود كه مثال فوق برای اجرای موفقیت آمیز ERP چه كمكی به ما می كند؟ مثال فوق به مدیران اجرایی ERP این قانون آشکار را یادآوری می كند که تا زمانی که كاربران بالقوه نگرش مثبتی به ERP پیدا نكرده اند، نباید به معرفی سیستم اقدام كرد. برای مثال زمانی که بخش مهمی از کارکنان سازمان احساس کنند

که با اجرای سیستم ERP موقعیتشان تهدید خواهد شد و یا باوجود اینكه هیچ اعتماد و تمایلی برای قبول سیستم جدید ندارند اما برای قبول آن از سوی سازمان تحت فشار قرار گرفته اند، معرفی سیستم به منظور اجرا، صحیح به نظر نمی رسد، زیرا حل چنین مشکلاتی قبل از معرفی سیستم به اجرای موفقیت آمیز کمک خواهد کرد. آخرین و مهمترین نكته‌ای كه در اینجا باید مورد تاكید قرار گیرد، این است كه تعهد مدیریت عالی برای موفقیت کل فرایند اجرای ERPبسیار حیاتی است.

تغییر مستلزم یک نگرش راهبردی است که موفقیت بلند مدت آن را تضمین کند. در تحقیقی که به تازگی توسط زریری و سیکلایر (1995) انجام شده است، رهبری به عنوان اولین تسهیل کننده در فعالیتهای کلان تغییر(انتقال) رتبه بندی شده است . اجـرای ERP زمانـی امـکان پذیر و عملـی است که مدیریت ارشد کاملاً متعهد به پیشقدم شدن باشد.حمایت و تعهد مدیریت، راهبرد مطلوبی است که شرایط لازم برای معرفی موفقیت آمیز تغییری که با به کارگیری ERP در سازمان به وجود آمده است را فراهم می كند.

برای دریافت پروژه اینجا کلیک کنید

مقاله چگونه یك مدیر عامل موفق شویم در word

برای دریافت پروژه اینجا کلیک کنید

 مقاله چگونه یك مدیر عامل موفق شویم در word دارای 16 صفحه می باشد و دارای تنظیمات در microsoft word می باشد و آماده پرینت یا چاپ است

فایل ورد مقاله چگونه یك مدیر عامل موفق شویم در word  کاملا فرمت بندی و تنظیم شده در استاندارد دانشگاه  و مراکز دولتی می باشد.

این پروژه توسط مرکز مرکز پروژه های دانشجویی آماده و تنظیم شده است

توجه : در صورت  مشاهده  بهم ريختگي احتمالي در متون زير ،دليل ان کپي کردن اين مطالب از داخل فایل ورد مي باشد و در فايل اصلي مقاله چگونه یك مدیر عامل موفق شویم در word،به هيچ وجه بهم ريختگي وجود ندارد


بخشی از متن مقاله چگونه یك مدیر عامل موفق شویم در word :

چگونه یك مدیر عامل موفق شویم
صد روز اول كار شما در مقام یك مدیر عامل، بحرانی ترین زمان كاری است. زیردستان شما با نگاه تیزبینانه، به دنبال یافتن خواسته های ذهنی، ساختار تیم های كاری مورد دلخواه، شیوه های رهبری، نقاط ضعف و ماهیت و شخصیت شما هستند. این مقاله می تواند راهنمای خوبی برای 100 روز اول عمر مدیر عاملی شما باشد. 100 روزی كه بحرانی ترین روزهای عمر كاری شما محسوب می گردد.

– شدت عمل به خرج ندهید و تنها برروی تعداد محدودی از اولویتها تكیه كنید. دقت كنید كه از ابتدا باید بدانید كه این اولویتها چه وقت و چطور باید رعایت شده و استقرار یابند. این اولویتها حداكثر باید در سه یا چهار نكته كلیدی خلاصه شوند.
– در تعیین اولویتهای كلیدی و تكیه بر استقرار سریع آنها بسیار بی رحم و غیرقابل انعطاف باشید و سریعاً، مجموعه ای از وظایف را برای تمركز مدیران خود بر روی این عوامل كلیدی، ترسیم و تدوین كنید به گونه ای كه تحقق این عوامل، اهداف سریع‌الوصول آنها قرار گیرد.

– اهداف اصلی خود را در سازمان، تعیین و ابلاغ نمایید. در بیانیه خود به چرائی آنها اشاره كنید. دائماٌ و بدون تغییر به دنبال تحقق آنها باشید و در 100 روز اول. همواره آنها را توضیح دهید تا همه مدیران را با خود همسو كنید. این اهداف می بایست در 100 روز اول محقق گردد.
– وقتی دستورات و پیشنهاداتی ارائه می‌دهید، به سه موضوعی كه مهمتر از همه آنهاست و بیشترین بازدهی را حاصل می‌نماید. تكیه خاص بورزید. از كمبود و فقدان اطلاعات نگران نباشید. همیشه از آخرین و جدیدترین اطلاعات در دست استفاده كنید. زمانی كه می بایست راهكارهایی را پیشنهاد دهید. فكر بیان آهها نیز باشید. راهكارها می توانند پیچیده، مفهومی یا شفاف و روشن باشند. دقت نمایید كه وضوح آنها می بایست به گونه ای باشد كه در عرض سی ثانیه بتوانید آنها را بیان نمایید.

– اگر خواستید اهداف یا خواسته های مهمی را ابلاغ كنید. تعداد محدودی (حداكثر سه تا پنج موضوع) را مهمتر از همه بدانید و بقیه را با درجه اهمیت كمتری بیان كنید. پیگیری همین تعداد محدود و جمع آوری اطلاعات كامل در خصوص آنها. كافی است و اگر بقیه به نتیجه نرسیدند زیاد مهم نیست.
– برای رسیدن به اهداف و خواسته های مهم خود، تمامی مدیران را بسیج كنید و با یك نمودار گرافیكی كه از اهداف و خواسته های خود ترسیم می كنید و در اتاق خودتان می‌گذارید، در زمان فراخوانی مدیران، نمودار و اهداف خود برروی آن را به آنها گوشزد كنید.

جهش های مثبت در سازمان
– امروزه، پیروزیهای اولیه به افراد انرژی مضاعف داده و توان آنها را در اعمال تغییرات، بالا می برد. اگر شما نتوانید به بعضی از اهداف یا خواسته های خود در صدروز اول نرسید، شكست شما حتمی است. شما باید به چند هدف یا خواسته خود در صدروز اول برسید. این موضوع از ضروریات است.

– در صد روز اول، به زیردستان خود انرژی دهید و توجه آنها را برروی حل مسائل عمده‌ای كه موجب كاهش فروش یا افزایش هزینه است، جلب نمایید. این صد روز، زمان پایه ریزی رشد و تغییرات سازمان و تثبیت خودتان است. این مسئله مهم است كه كاركنان در این صد روز، جهشی چشمگیر را از وجود شما در سازمان مشاهده بكنند.
– به شكل گسترده ای، جهش ها و تغییرات را در قالبهای مختلف به نمایش عموم بگذارید و همیشه بر این نكته تكیه كنید كه وجود شما چقدر در توسعه و جهش سازمان بااهمیت بوده است.
ایجاد تیم مدیریت
– طی صد روز اول، تیم مدیریتی خود را تشكیل دهید و اگر نیاز به تغییرات ساختاری یا انسانی وجود دارد، حتماً آن را انجام دهید. به یاد داشته باشید كه از روز اول، سازمان و هر آنچه كه در آن است ارثیه شما محسوب می شود ولی پس از صد روز، هر چیزی كه در سازمان كم یا زیاد شده باشد، خرید شما برای سازمان است و از چشم شما می بینند. صرفنظر از اینكه سازمان خوب، بد یا افتضاح (فیلم خوب، بد و زشت) شود، شما مسئول آن خواهید بود.

– پس از مدتی، متوجه خواهید شد كه تعداد اندكی از آدمهای سازمان، تمامی كارها را انجام می دهند. یكی از كارهای اصلی شما، تحقیق و یافتن این آدمهاست. طریقه یافتن شما می تواند اعلام رسمی هم باشد ولی این موضوع را به خاطر داشته باشید كه این كار حیاتی است زیرا این چندنفر می توانند تیم اصلی شما باشند تا بتوانید كلیه موانع و مشكلات را از سرراه خودتان و سازمان بردارید.

اجرای طرحها
– در استقرار و اجرا، شدت عمل و سختگیری زیادی به خرج دهید. تغییر نیاز به كار سخت دارد. یك یا چند نفر را پیدا كنید كه متخصص و مسئولیت پذیر باشند. شما موظفید كه برای اهداف و خواسته های خودتان، نقشه كار و طرح اجرایی با زمانبندی دقیق داشته باشید. در طرح خودتان، دقیقاٌ بیان كنید كه چه چیزهایی باید انجام شود و برای هر مرحله به طور شفاف، امتیازبندی قائل شوید. یادتان باشد كه بیان شما می بایست آن قدر شفاف و واضح باشد كه كم سوادترین كاركنان شما متوجه منظورتان شود. برای تحقق تغییرات مورد نیاز در زمان تعیین شده، همیشه یك نفر را به عنوان مسئول ممیزی این طرح، معین كنید. این شخص می بایست بسیار شجاع و نترس باشد. هر دو هفته، تیمهای اجرایی را جمع كنید و از آنها جزئیات كارهای انجام شده را بخواهید. هر شخصی كه كارش را چه در قالب تیم و چه شخصی، به طور كامل انجام نداده، شناسایی و بازخواست كنید تا همه مشاهده كنند كه شما تا چه اندازه، پیگیر امور هستید. یكی از دستورات جلسه بعد، نتایج فعالیت این شخص یا تیم متاخر می باشد.

تفهیم كامل سیاستها و ایجاد وفاق
– اطمینان حاصل كنید كه در این صد روز، چه چیزهایی مهمترین هستند، چه كسانی تصمیم ساز هستند، چه كسانی با مشتری در ارتباط هستند، چه كسانی صاحب فكر و اندیشه هستند، چه حمایتهایی از طرف شما لازم است و شما به حمایت چه كسانی احتیاج دارید.

– سیاستها و فرهنگ سازمانی را كاملاٌ مطالعه كنید. شما موظفید كه “سازمان پنهانی” Shadow Organization یا “گروههای غیررسمی” را شناسایی كنید زیرا یكی از عوامل مهم در پیروزی یا شكست شما محسوب می شود.
– نگاه كاركنان به شماست. با آنها صحبت كنید. برایشان وقت بگذارید. خودتان را پشت میز مخفی نكنید و تابلوی “ورود ممنوع” روی درب اتاقتان نصب نكنید.
– خیلی از كاركنان مایلند كه شما را تحریك كرده تا واكنش شما را ببینند. مراقب باشید و خونسردی خودتان را از دست ندهید.
– تضادها و تعارضهای احتمالی با تغییرات مورد نظر خود را شناسایی كنید. چه كسانی با عقاید شما مخالفند؟ چه كسانی در ایجاد این تضادها، نقش اصلی را بازی می كنند؟ چه كسانی با جان و دل برای شما كار می‌كنند؟ موافقان و مخالفان خودتان را بشناسید. آن وقت، استراتژی و برنامه ای تنظیم كنید كه از موافقان به درستی حمایت كرده و مخالفتها را خنثی نمایید.

– سلامت یك سازمان متكی به رفتار و اخلاق كاركنان است. به رفتار و اخلاق كاركنان توجه كنید. آیا كاركنان متعهد و كاری هستند؟ آیا دلگرمی به كار می دهند و برای پیشرفت، ایده های نو دارند؟ آیا كاركنان دلسوز هستند؟ آیا ضرورت ها را به‌درستی متوجه می شوند و كار را ضرورت اول می دانند؟ و آیا كاركنان، رفتار و اخلاق موثر و موفق دارند؟

روشهای اجرایی و تحلیلی اطلاعات
– اخلاق تهاجمی گردآوری و یافتن اطلاعات را در سازمان اشاعه دهید. به شدت به یافتن، تحلیل و بررسی اطلاعات با رویكرد كاملاٌ اجرایی، تكیه كنید. خیلی از رهبران، از آشكارشدن حقایق، ترس و دلهره دارند. شاید براین عقیده باشند كه اگر بیش از اندازه به حقایق نزدیك شوند، نمی توانند دیگر آنها را ببینند اما بدانید كه كتمان حقایق هم نسخه ای برای شكست شماست. از حقایق نترسید. حقایق را شكار و آشكار كنید.

– تحلیل اطلاعات مبتنی بر حقایق، به مدارك و شواهد بسیار زیادی نیاز دارد. قبل از هر ارائه ای به هیئت مدیره، با اطلاع رسانی نمونه ای به چندنفر، آنها را آزمایش كنید.
– از ابتدا، خیلی شفاف و صریح با جملاتی مثل “حقایق را بگو و تحلیل شما چیست”، توضیح بخواهید و در جریان قرار بگیرید كه اگر اینطور باشد، تصمیمات شما چه در مورد موضوعات كوچك و چه در تصمیمات اساسی، باواقعیت همراه خواهد بود.

– تصمیم گیری نیاز به اطلاعات زیاد و درست دارد. كاركنان را به روش تصمیم‌گیری مبتنی بر حقایق، ترغیب و تشویق كنید زیرا آنها مایلند كه تصمیم مدیرعاملشان براساس حقایق باشد. تعریف چارچوب تصمیم گیری مبتنی بر حقایق، یكی از مهمترین روشهای موفقیت یك مدیر عامل جدید است.

– اگر مایل به افزایش درآمد و سود سازمان هستید، نكات و نقاط پول ساز فعلی را شناسایی كنید. اطلاعات لازم را از فروش، هزینه، دارایی، محصولات و دیگر مبانی و كانالهای اطلاعاتی دریافت كنید. آنها را در یك فایل یا پایگاه اطلاعاتی وارد كنید. اطلاعاتی را به شكلهای مختلف بدستتان می‌رسد، ترتیب بندی و اولویت بندی كنید. آنها را به صورت خوشه ای یا دسته ای، بخش بندی كنید. دسته ها و متغیرهایی كه از وضعیت مناسبی برخوردار نیســتند را مشخص كنیــد. آنها می توانند از یك طرف، مشكلات اساسی شما در كاهش درآمد و فروش باشند و از طرف دیگر، فرصتهای شما برای فروش بیشتر باشند. فرصتها را استخراج و از آنها استفاده كنید

انتخاب و انتصاب یک مدیر خوب در جامعه اسلامی چگونه باید باشد
” انتصاب” در پاره‌ای مواقع به دو صورت انجام می‌گیرد: یا موقت است یا دائم. موقت، مدت زمان‌اش کوتاه است به دلیل این‌‌که عملاً اطمینان حاصل شود که آیا آقای مدیر قادر به وظایف محوله می‌باشد یا خیر، ولی در ” دائم” آقای کارگزین در می‌یابد که آقای مدیر از شایستگی و کفایت داوطلب اطمینان کامل حاصل می‌کند، ولی یک دیدگاه مدیریت و نصب آن در اسلام داریم بالاخص در قرآن کریم سوره‌ی نساء آیه‌ی 58 که به ما دستور می‌دهد امانت‌ها را به اهلش بسپارید. با توجه به این‌که کارگزاران هر حکومتی نماینده آن حکومت هستند و بایستی صلاحیت در شغل خدمت‌گزاری حکومت داشته باشند و به مردم هم عرضه کنند و نیات و تصمیمات متخذه حکومت را به نحواحسن انجام دهند، آیه‌ی فوق الاشاره بیان‌گر این موضوع است در انتصاب صحیح که اگر به طرز درست و علمی انجام پذیرد نتایج مطلوب به دست می‌آید. پیامبر گرامی اسلام می‌فرماید: هر کس میان مسلمانان فرمانداری را برگزیند در حالی که می‌داند دیگری نسبت به آن اولویت دارد به خدا و رسول و جمیع مسلمانان خیانت کرده است. در همین خصوص ” مولا علی” امام اول مسلمانان در فرمان خدا به مالک اشتر دستور می‌دهد: افرادی با تجربه را جستجو کن که از خاندان صالح و در اسلام پیشگام باشند زیرا که آنان از نظر اخلاقی برجسته‌ترین و از جنبه‌ی حیثیت قابل اعتماد و کمتر در فکر طمع کاری هستند.

در یک نگاه خصوصیات یک مدیر خوب: 1 – دارای ابداع و خلاقیت یعنی اهل ایجاد و ابداع باشد 2- دوری کردن از اسراف و تبذیر 3- سعه صدر یعنی در کارها و عملکرد صبور باشد 4- اهل عدل و حکم دادن از روی انصاف 5- شجاع باشد که یکی از صفات مهم یک مدیر همین بند 5 است 6- اهل ثبات و مداومت 7- دارای خصیصهی عفو و اغماض بودن 8- اهل ملایمت و ملاطفت بودن 9- از همه مهم‌تر خدا ترس بودن و آخرین نکته که به آن اشاره می‌شود اهل تعاون و یاری کردن مردم باشند، زیرا که انسان از خلق به خدا می‌رسد و خداوند می‌فرماید: که انسان‌ها امانت‌دار او هستند بر روی زمین، که در این‌جا برای یک مدیر شایسته مسئولیتش بیشتر و امانتداریش از دیگران صد چندان می‌باشد. در این‌جا برای یک مدیر خوب تعهد و تخصص دو ویژگی بسیار خوب ملاک عمل می‌باشد. امام علی‌(ع) اولین ویژگی یک مدیر را تقوی مدنظر قرار داده است که بالاترین معیار مدیریت است.

در نهج‌البلاغه امام به مالک اشتر می‌فرماید: ای مالک به آن فرمانده اعتماد کن که پرهیزکار و نجیب است. فرمانده‌یی که باید پرهیزگارترین سپاهیان و نجیب‌ترین افراد باشد. تقوی معیار برتری انسان در اسلام است. از نظر دین مبین اسلام در انتخاب مدیر تأکید بر شایسته‌ترین‌ها بوده است. چنان‌که خداوند تقوی را موجب کرامت انسان در پیشگاه خود دانسته است. در قرآن کریم سوره‌ی حجرات آیه‌ی 13 می‌فرماید «ان اکرمکم عندالله اتقیکم» تقوی مایه‌ی برکت و متهمن نتایج مطلوب اهداف سازمان است تقوی ضامن اصلاح اعمال در رفتار مدیر و جامعه می‌باشد. ویژگی دیگر از نظر مولا علی امانتداری است.

مسئولیت، امانت است و وظیفه‌ی مدیر امانتداری است. باید امانت را به دست اهلش سپرد. قرآن کریم در سوره‌ی نساء آیه‌ی 58 همین موضوع را بیان فرموده است. لذا بایستی مدیریت را به افراد خیره، آگاه و دارای ارزش‌های لازم سپرد. مسند مدیریت از نظر اسلام امانتی است که به مدیر سپرده می‌شود و او باید از این مسند به عنوان امانت شدیداً مراقبت کند، در غیر این صورت اشد مجازات دارد. معیار دیگر برای یک مدیر علم و آگاهی و تخصص می‌باشد که شرایط اصلی انتصاب مدیر است، یعنی مدیر دانش و علم و آگاهی لازم نسبت به تشکیلات و سازمان خود داشته باشد. اصل عقل ایجاب می‌کند که کار را باید به کاردان سپرد و قبول هم داشته باشیم یعنی مدیر دانش آن کار را داشته باشد و اگر نداشته باشد قطعی است که شکست سازمان و تشکیلات که در آن کار می‌کند به همراه خواهد داشت یعنی اگر مدیر فاقد صلاحیت علمی باشد نمی‌توان برای تصدی مسئولیت و مدیریت انتخاب کرد زیرا اگر فاجعه به بار می‌آورد و جامعه را از هم می‌پاشد.

معیار دیگر تجربه است که مکمل عملی علم و آگاهی مدیریت است پس علم بر تجربه افضل‌ است و تجربه به عقل مدیر می‌افزاید، ولی نظام اسلام در انتخاب مدیر اولویت را به دارندگان تجربه می‌دهد علی‌(ع) در صفاتی که برای مدیریت ضروری می‌داند مجهز بودن به سلاح تقوی و تجربه می‌داند و در نهج‌البلاغه به مالک اشتر می‌فرماید: ای مالک در انتخاب مدیر و کارگزاران خود باتجربه‌ها را انتخاب کن. اوصاف دیگر مدیر قدرت و توانایی که یکی از ویژگی‌های خوب او می‌باشد یعنی آگاهی مدیر براساس مسئولیتی که دارد بر کارش در سازمان مسلط باشد. مولا علی‌(ع) در نهج‌البلاغه می‌فرماید: ای مردم سزاوارترین شخص به امر خلافت تواناترین مردم و داناترین آنان است. باز هم در این کتاب مقدس می‌فرماید: تنها خیراندیش بودن در مدیریت کافی نیست بلکه توانایی اداره کردن شرط لازم است. از دیگر ویژگی عادل بودن مدیر است. مدیر خوب بایستی عدالت را سرلوحه کار خود قرار می‌دهد و مساوات که همان اصل عدالت است مدنظرش باشد. با این نتیجه‌گیری بایستی دریابیم که اگر غیر این صورت باشد مدیر اسلامی نباید او را خواند و هیچ‌گونه ارزشی برای جامعه اسلامی ندارد.

 

تسلط بر زمان یکی از آرزوهای دیرینه آدمی بوده است. ماشین زمان اثر اچ.جی.ولز یا دور دنیا در هشتاد روز اثر ژول ورن، حکایت از این آرزو و میل مفرط انسان برای تسلط بر این عنصر مهم زندگی و آنچه نحوه استفاده از آن توسط افراد مختلف وجه تمایز موفق از ناموفق است، دارد.

تسلط بر زمان یکی از آرزوهای دیرینه آدمی بوده است. ماشین زمان اثر اچ.جی.ولز یا دور دنیا در هشتاد روز اثر ژول ورن، حکایت از این آرزو و میل مفرط انسان برای تسلط بر این عنصر مهم زندگی و آنچه نحوه استفاده از آن توسط افراد مختلف وجه تمایز موفق از ناموفق است، دارد.

در محدوده کره زمین، جایی که به دلیل راحتی کاربرد، عملاً در زندگی خود به جای فیزیک نسبیت، از فیزیک نیوتنی استفاده می کنیم ،نمی توانیم از زمان پیشی بگیریم یا لااقل تاکنون نتوانسته ایم، و زمان کش نمی آید. در زندگی ما وقت زیادی تلف می شود. زمانی را که می توانیم برای انجام کارهای مفید صرف نموده و بازده زندگی خود را بیشتر کنیم.

شاید اندیشیدن به مفهوم تسلط بر زمان یا مدیریت زمان در نظر بعضی محال و غیرعملی جلوه کند، اما صادقانه بیندیشیم که علیرغم مشکلاتی که در حال حاضر با آنها دست به گریبان هستیم، همین تمایل هر یک از ما به انجام دادن کارها به روشی بهینه، با مسأله مدیریت وقت و زمان ارتباط مستقیم دارد. همچنین بعدی از ابعاد بهره وری مسأله بهره وری زمان انجام کارها، استفاده صحیح از زمان و زندگی کردن با نگرش صرفه جویانه به زمان است. شاید این عبارت را شنیده باشید که «اگر از وقت خود خوب استفاده کنیم، همیشه برای انجام کارهای خود وقت کافی خواهیم داشت.» و این ربطی به این که در کشور ما چقدر از وقت هر یک از ما در ترافیک یا پشت چراغ قرمزها تلف می شود، ندارد. چرا که به هر حال در هرکجا که باشیم مسئول استفاده صحیح از تمام منابع خود به خصوص وقت و زمان عمر خود هستیم.

در فرهنگ یوگا، میزان عمر را مرتبط با میزان تپش قلب و تنفس موجود زنده می دانند و معتقدند که عمر همه موجودات ثابت و مشخص بوده و برابر است و آن عمر عبارت از تعداد معینی تپش قلب و تنفس هر موجود زنده است. حالا بعضی از موجودات زنده مثل مرغ مگس خوار با ضربان قلبی در حدود 300 بار در دقیقه عملاً زمان کمتری زنده هستند تا یک فیل با 30 بار ضربان قلب در همان زمان، البته تحقیقات پزشکی جدید نیز درستی و صحت این نظریه را مورد تأیید قرار می دهد. شاید ذکر این نکته خالی از فایده نباشد که بهره وری هر یک از ما از عمر و وقتمان ارتباط مستقیمی با هیجانات و تنش های عصبی دارد که با آن دست به گریبان هستیم و این توجیهی است برای بالا بودن میزان سکته قلبی و مرگ و میر زودرس در میان افرادی که به دلیل تخصص و مسئولیت ارزش زیادی برای جامعه دارند و عمدتاً در رده های مدیریتی از هر نوع، علمی تا اقتصادی و بازرگانی انجام وظیفه می کنند.
اگر مدیریت را به مفهوم رهبری، هدایت صحیح نیروها و مصرف به جای منابع موجود بدانیم، هر یک از ما بدون توجه به موقعیت زمان، خواه کشاورز باشیم، یا متخصص، یا مدیر یک سازمان تجاری، در درجه اول مدیر وقت، عمر و نیروی خود هستیم.

حتماً تاکنون شکایاتی از این قبیل داشته یا شنیده اید که:
– با توجه به حجم روزافزون کارهای ارجاع شده، هیچ تعجبی ندارد که نمی توانم کارهایم را به روز برسانم.
باز هم ناچارم روز تعطیل خود را هم به کار اختصاص دهم.
– برای آن که یک کار معین را انجام دهد، باید چندین بار به او یادآوری کنم.

– او از من خواست که گزارشم را دوباره تنظیم کنم. چرا از اول نمی گوید که در چه موردی گزارش می خواهد.
آیا در همین هفته گذشته تعابیر و کلمات مشابهی را نشنیده اید؟ چرا تمام این گلایه ها شبیه به هم به نظر می رسند؟ و چرا تا این حد در ارائه پاسخی صحیح و کارگشا فرو می مانیم؟ به نظر می رسد که تمام این شکایات اساساً به این امر مربوط می شود که ما چگونه وقت و زمان خود را سازماندهی و مدیریت می کنیم و ضعف سازماندهی عمومیت دارد و دست آخر می بینیم که این کار خیلی ساده شامل تعیین اهداف، تعیین اولویت ها، برنامه ریزی و از همه مهمتر، انجام کارهاست و اگر این ضعف مدیریت و ضعف در مقابل زمان تا این حد عمومیت دارد فقط و فقط ثابت می کند که هر یک از ما می توانیم و باید متخصص مدیریت زمان خود باشیم.

زمان به عنوان یک منبع پایان پذیر
در درجه اول باید به خاطر بیاوریم که زمان یک منبع قابل توجه و حیاتی است! یا به عبارت دیگر وقت طلاست. نیازهای ما، نژاد، سطح اجتماعی، جنس و سن ما یا هر گونه وجه تمایز دیگرمان، هر چه باشد برای هر یک از ما، زمان یک عامل اساسی و مهم و محدودکننده در رسیدن و دستیابی به هر هدفی است. نمی توانید آن را کرایه کنید. بخرید و یا اجاره دهید! در عین حال بیش از 24 ساعت در هر شبانه روز نمی توانید داشته باشید و هرگز نمی توانیم بر حسب مفاهیم اقتصادی، منحنی افزایش زمان نسبت به روز را رسم کنید. ذخیره هر یک از ما از زمان کاملاً غیر الاستیک است. بدون توجه به این که نیاز شما تا چه حد فوری و ضروری است. نه می توان آن را ذخیره کرد و نه میزان آن را طبق نیاز روز افزونتان افزایش دهید. زمان تماماً و کاملاً کالایی تجدیدناپذیر است. نمی توان آن را در فریزر، گاوصندوق بانک یا هر جای محفوظ دیگر ذخیره کرد، یا به طرق مختلف مصرف آن را مشابه روش به کار رفته جهت مقابله با روند

فرسایش خاک آهسته نمود. زمان جابه جایی ناپذیر است. هیچ چیز دیگری جایگزین آن نمی شود. برخلاف پلاستیک ها و برخلاف جایگزینی روبوت ها به جای نیروی انسانی.
از لحاظ بیولوژیک، ما انسانها برای مدیریت زمان به خوبی سازماندهی نشده ایم. در یک اتاق کاملاً تاریک و دربسته که از پنج حس خود محروم می شویم به زودی حس گذر زمان را از دست می دهیم. بسیار جالب است که احساس ملالت و کسالت یا بیکاری زمان را طولانی می کند و هیجان ها و ضرب الاجل ها آن را کوتاه می سازند. بسیار عجیب است که برعکس سطح بیکاری روزافزون کشورها و نیاز روزافزون افراد بشر به استراحت بیشتر و کاهش ساعات کار، بسیاری از مدیران هنوز ساعات متمادی کار می کنند و از عواقب نبردی بی رحمانه برای انجام همه کارها به دست خودشان آسیب می بینند و رنج می کشند.

زمان و دنیای در تغییر

زمینه کار مدیریت سریعاً تغییر می یابد. بنابراین در عین این که باید بتوانیم به عنوان یک مدیر وظایف اساسی خود را در حال حاضر انجام دهیم، باید بتوانیم خود را با دنیایی که سریعاً در حال تغییر است وفق داده و باید مفاهیم جدیدی را یاد گرفته و مفاهیم دیگری را فراموش کنیم و برای انجام تمام این کارها باید زمان و وقت خود را خوب و دقیق سازماندهی و مدیریت کنیم تا بتوانیم از عهده دنیای جدید شجاعمان(1) برآییم.

مدیر یک شعبه بانک به عنوان مثال، مسئول فروش انواع خدمات گوناگون به مشتریانی بسیار متنوع، حقیقی و حقوقی می باشد. آن هم در بازاری بسیار پیچیده که رقابت هر روز در آن شدیدتر می شود و در عین حال باید خود را با نوآوری های بسیار پیچیده تکنولوژی سازگار کند. چنین وضعی فقط اختصاص به این شخص با این شغل ندارد. زمینه کاری هر یک از ما با چنین تغییرات شدیدی روبه روست، یا در آینده با آن مواجه خواهیم شد. در عین حال، در تحلیل نهایی مسأله، این مسئولیت شخصی هر یک از ما است که خود را جهت استفاده صحیح از زمان متعهد کنیم تا از عهده چنین تغییراتی برآمده و به موفقیت های مناسب دست یابیم.
راجع به سه نفر، ترجیحاً سه مدیر که می شناسید فکر کنید. با استفاده از جدول یک، چهار زمینه کار و پیشرفت برای هر یک بنویسید که باور دارید به آنها کمک می کنید تا به نحو مؤثرتری عمل کنند.

به این ترتیب شما اولین قدم را برای تمرین مدیریت زمان برداشته اید. با انجام کارهایی مثل سازماندهی کارها، برگزاری ملاقات ها، بازدید ها، خارج کردن چیزهای غیرضروری از روی میز کارها، مشاوره دادن و ;
نتایج یک تحقیق روی بیش از 1300 مدیر در اروپا نشان می دهد که ضعف عمومی، ضعف در اولویت گذاری است. علی رغم ساعات طولانی کار، تنها 47 درصد زمان واقعی کار به فعالیت های مدیریتی اختصاص دارد. قسمت اعظم زمان باقی مانده، صرف انجام کارهای کارمندان زیردستشان می شود. کارهایی آشنا و بسیار کم خطرتر غیرمدیریتی که مدیران طی سالها کار عادت کرده اند انجام دهند. هزینه زمان تلف شده مذکور رقمی معادل 20000 پوند در سال است. البته به استثنای هزینه های استخدام و آموزش که معادل 85 پوند در روز یا 11 پوند در ساعت است. که نیاز شدید به استفاده بهینه از زمان و تغییر رفتار را آشکار می سازد. پس به خاطر بسپارید که زمان کافی برای تکمیل مهمترین موضوعات یا به عبارت بهتر اصلی ترین وظایف تان باید کنار بگذارید.

اکنون به بررسی شش موضوع که به فهمیدن چگونگی استفاده هر یک از ما، از زمان کمک می کند،می پردازیم.
اهداف
چه هدفهایی را برای زندگی خود تعیین کرده اید؟ آیا تاکنون به این موضوع اندیشیده اید؟ باید در این مورد صریح برخورد کنید. اگر تاکنون اهدافتان را معین نکرده اید، برای یک بار هم که شده، هم اکنون آنها را روی کاغذ بیاورید. با نوشتن اهداف، آنها را کشف می کنید. بله، کشف می کنید که دقیقاً چه می خواهیم و انگیزه تان در رسیدن به اهداف تقویت می شود و استفاده دقیقه به دقیقه شما از زمان معنا می یابد. اهداف زندگی هر شخص با دیدگاه ها، مقاصد و اعتقادات وی ارتباط تنگاتنگ دارد. پاسخ به سؤالات زیر کمک می کند تا به روشی که طبق آن زمان و وقت خود را مورد استفاده قرار می دهید، تمرکز یابید.

– دوست دارید سه سال آینده کجا باشید؟ و در آن موقع دوست دارید وضعتان چقدر با امروز متفاوت باشد؟
– اگر به یقین می دانستید که تا شش ماه بعد در اثر حادثه ای ناگهانی خواهید مرد، تا آن موقع چگونه زندگی می کردید؟
و اکنون:
– ده سال پیش کجا بودید؟
– دوستان و معاشرین شما چه کسانی بودند؟
– اگر کسی آن موقع از شما می پرسید «ده سال بعد چه وضعی خواهید داشت، چه پاسخی
ی دادید؟

– آیا امروز همان وضع را دارید؟
– به نظر خودتان امروز را چگونه باید بگذرانید تا فردایی مناسب داشته باشید؟
– آن فردای مناسب را چگونه ترسیم می کنید؟

به خاطر بسپارید که هدف گذاری یک فعالیت همیشگی است که مطمئناً نیازمند به روزآوری اهداف، ثبت و اولویت گذاری و دوره و مرور منظم هر دو نوع اهداف کوتاه مدت و بلند مدت می باشد. دست کم هر شش ماه اهداف خود را مرور کرده و آنها را (در صورت نیاز) مورد اصلاح قرار دهید. چرا که با حرکت در مسیری منظم ممکن است متوجه شوید دیگر اهدافی را که ثبت نموده بودید، آن ارزش اولیه را ندارند و نیازمند اصلاح آن هستید.

برای دریافت پروژه اینجا کلیک کنید

مقاله مدیریت سرمایه و ایمنی جهت ساختارهایی زیر بنایی با جلوه تر در word

برای دریافت پروژه اینجا کلیک کنید

 مقاله مدیریت سرمایه و ایمنی جهت ساختارهایی زیر بنایی با جلوه تر در word دارای 25 صفحه می باشد و دارای تنظیمات در microsoft word می باشد و آماده پرینت یا چاپ است

فایل ورد مقاله مدیریت سرمایه و ایمنی جهت ساختارهایی زیر بنایی با جلوه تر در word  کاملا فرمت بندی و تنظیم شده در استاندارد دانشگاه  و مراکز دولتی می باشد.

این پروژه توسط مرکز مرکز پروژه های دانشجویی آماده و تنظیم شده است

توجه : در صورت  مشاهده  بهم ريختگي احتمالي در متون زير ،دليل ان کپي کردن اين مطالب از داخل فایل ورد مي باشد و در فايل اصلي مقاله مدیریت سرمایه و ایمنی جهت ساختارهایی زیر بنایی با جلوه تر در word،به هيچ وجه بهم ريختگي وجود ندارد


بخشی از متن مقاله مدیریت سرمایه و ایمنی جهت ساختارهایی زیر بنایی با جلوه تر در word :

دریافت از راه دور و تكنولوژی اطلاعات فضایی، جهت كاهش در تاخیر، بهبود نگهداری ساختارهای زیربنایی و مدیریت در سرویس و نگهداری صحیح از مخترعین و ارزشیابی سرمایه ها ایجاد تنوع در ابزارهای جدید را پیشنهاد می كند.

درخواست تكنولوژی دریافت از راه دور پتانسیل خوبی جهت بررسی نواحی غیر پیشرفته برای آزاد كردن دارد كه با دقت بیشتر و روشهایی با هزینه كمتر جهت تشخیص دارایی ها و ثبت موقعیت و میزان سرمایه های محلی و منطقه ای و یافتن محلهایی كه در آن سرویسهای حمل و نقل حذف شود (احتیاجی به حمل و نقل نباشد)، اهمیت دارد.

امروزه روی زمین، سیستمهای واقعه نگاری تصویری مربوط به زمین در مكانهای مختلفی در حال استفاده می باشند. لیزر شرایط رویه جاده را ارزیابی می كند و محلی را كه مشكلی وجود دارد مشخص می كند. تكنولوژی تشخیص این مورد، علامت را پیدا كرده، ارتفاع را اندازه گرفته و همچنین عرض شانه راه را اندازه گرفته و به طور خودكار اطلاعات زیربنایی ساختار را جمع آوری می كند. زیرا این می تواند خطرهای احتمالی جاده را برای رانندگانی كه در اتوبان حركت می كنند رفع كند. انتقال هوایی و ماهواره ها دارای ارزش افزوده و فوائد خوبی است. اغلب از چندین نقطه برای عكسهای هوایی و بررسیهای فتوگرامتری برای بررسی كار استفاده می شود. LIDAR یك تكنولوژی جدید است كه در نمایندگیهای ایالتی مقدار تغییرات سیگنال كه در مدار حركت می كند را به طور سریع جمع آوری می كند (ثبت می كند).

گروه NCRST مطالعات برجسته و ویژه ای در مورد درخواست LIDAR انجام دادند كه رویه هدایت پرواز را تكمیل می كند و اجرای آنرا (از لحاظ امنیت، هزینه و فواید) با روش فتوگرامتری مقایسه می كند. این مطالعات راه را بر ای نقاط مشخص شده با قبول این تكنولوژی كه مثل كاتالیزوری در تحویل سریعتر پروژه است آسفالت می كنند – گروه NCRST همچنین فوائد مهم علمی دریافتن خواص فیزیكی جاده از ماهواره ها و شبیه سازی هوایی برای متمایز ساختن رویه های آسفالت و ساختار آن را به دست آورده‌اند. یك روش بصری جهت تشخیص هویت پلهای توسعه یافته است. Dots می توان اكنون صحت و دقت محل قرار گیری پلها را در فهرست اموال پلهای ملی (NBI) بازرسی و آزمایش كند. و طبق نیاز آنها را بهبود ببخشید.

نیروی جاذبه مولكولی بین ذرات و تغییرات آنها در منطقه وقوع، بررسی و شبیه سازی شده (در بوستن و لوس آنجلس) و برای ارزیابی كفایت ساختار زیربنایی و اطمینان آن گروه NCRST یك سیستم پشتیبانی شبیه سازی كوچك ترافیكی ساخته اند و در حال بررسی حالت ارتجاعی سیستم ترابری هستند. بالاخره اینكه نیاز به ساده كردن پیچیدگیهای مهم در تجزیه ها، مدلسازی اطلاعات، فهرست كردن شاخصها حس می‌شود. به علت پشتیبانی فوائد تصویرسازی و نمایش پردازنده ها تحقیقات NCRST جهت كاركرد با همكاری در ایالات ادامه دارد و ناحیه خصوصی خودكار كه تولید و برگرفته از نقشه های GPS است و مدلهای اطلاعاتی را گسترش می دهد جهت ترابری و گسترش راه حلهای جاده سازی حمل و نقل و اطلاعات زیربنایی آن و دستیابی به اطلاعات ژئومتری آن ادامه دارد.

مشاهدات مافوق طیفی شهری و نقشه برداری راهها:

دریافت از راه دور ساختارهای زیربنایی ترابری در مناطق شهری به مراتب چالش انگیزتر از مناطق روستایی است. به علت تنوع در مواد پوشاننده زمین و جاده كه در آن یك نشانه مشخص گم می شود. به طور مثال جاده های آسفالتی خیلی شبیه مناطق با سقف مركب است. برای آسان تر كردن شناسایی سطوح مثل سطوح بتنی و آسفالتی، NCRST یك كتابخانه وسیع از طیفهای شهری احداث كرده: جاده ها – پاركینگها_ زمین تنیس – سقفهای بتنی، مناطق مختلف سقف و انواع موارد مهم كه اغلب در تجزیه و تحلیلها با مراتب بالای فوق طیفی امروزه در دسترس است.

تعداد زیادی از سلولهای تصویر ناهمگون هستند. مشخصه آنها با مولفه های مواد آنها مخلوط شده اند. این تحقیق بر جداسازی دو بخش آن یا “عضو آخر” تاكید دارد یعنی بر تفكیك پذیری طیفی مواد مطالعه می كند.

شناسایی جاده ها اغلب توسط اطلاعات AV[R]S در مورد مناطق شهری تا حدودی موفق است. موفقیت در طرح جاده ها ممكن است با اطلاعات مفهومی اضافی بهبود پیدا كند. همان طور كه موضوعات تصویری طبقه بندی شده بهبود پیدا كرده بخصوص از زمانی كه تفكیك پذیری طیفی مواد سطح جاده های مختلف به طور مساعدی بهتر شده. روشهای مافوق طیفی باید در مناطق روستایی ساده تر و موفق تر باشد زیرا نشانه رویه جاده كمتر متمایل به از هم پاشیدگی از مواد اطرافش است میدان بررسی در مناطق روستایی كم هزینه تر است و روش دریافت از دور قدرت استدلال بهتری دارد.

تحقیقات نتایج جایی كه مشروط به اثر شرایط سطح جاده و شرایط طیفی خواص جاده است را نشان می دهد. شرح كلی عمر رویه جاده و نقص سطح خصوص جاده در مواردی مثل از هم گسیختگی و ترك و تخمین خواص آنها از طریق AVIRIS ممكن است. سایر پارامترهای كیفیت رویه معمولی (مانند شكستگی و ترك) اغلب در راه حلهای AVIRIS یافت نشدنی است. زیرا سیستم روشهای مافوق طیفی مثل AVIRIS در حال حاضر دارای پیچیدگیهای خاص و هزینه های بالا است. این تحقیق مسئله را به استفاده از چند طیف نوری جهت درخواستهای عمومی تر تعمیم می دهد. در صورتی كه نشانی یابی علمی مواد، قابل تمایز از اتحاد مواد سخت فرا طیفی است. امروزه سیستم چند طیفی، محدودیتهای طیفی معناداری در پیدایش نقشه برداری جاده های مناطق با محیطهای شهری نشان می دهد كه ناشی از محدودیتهای طیفی و خاصیت پهن بالی آنهاست و جهت آنها جهت حل مشخصات طیفی متمایز از مواد جاده های شهری و انواع پوششهای مختلف است. این تحقیق نشان می دهد كه پتانسیل خوبی در آینده جهت استفاده حس كننده ها با استفاده از چند طیف نوری طراحی شده جهت استفاده در مناطق شهری و نقشه های جاده ها در مقیاس بزرگتر و با ارزش افزوده بیشتر وجود دارد.

محاسبه مسافت طی شده در جاده ها جهت نظارت و اجرای FHWA:

قبول سیستم نظارت اجرای اتوبان با اداره كل اتوبان فدرال (FHWA) به اطلاعات سالانه بر روی طول كلی جاده های عمومی كه توسط تمام استانهایی كه جاده در آن قرار دارد نیاز دارد.

به پشتیبانی اتوبان ایالتی مكزیك و دپارتمان ترابری (NMSHTD)، برنامه سرعت مجاز در جاده ها، NCRST، نظارت اجرا بر سرعت در اتوبانها و جاده ها و محاسبات (PMC) آنرا تهیه كرد كه توسط FHWA درخواست شده بود و شامل موارد زیر بود: طول مسافرت و مسافت جهت جاده های عمومی. (RMC) اطلاعات مربوط به سرعت طی شده در اتوبانها را از منابع اطلاعات دیجیتال و (NMSHTD) كه جهت بازبینی و قانونی كردن مسافت طی شده در اتوبانها كه از استانها گزارش شده بود. جهت واگذاری به FHWA تهیه كرد. از آنجایی كه این اطلاعات جهت تخصیص دادن وجود استفاده می شود. دقت و صحت آن بسیار بالا است. RMC جهت مشخص كردن و شناختن و محاسبات تعداد و مسافتهای طی شده در زمان در جاده های كشور به NMSHTD اجازه داد. اطلاعات پایه همچنین شامل نام خیابانها و اطلاعات نوع سطح رویه جاده ها جهت همكاری در نگهداری طرح بود. RMC یك فرم نمای قوسی شكل GIS است كه دیدن و بررسی اطلاعات دیجیتال كه با نگهداری جاده ها توسط كشورها جهت ارائه دادن یك لیست خلاصه از آن اطلاعات و چاپ نقشه هایی كه شبكه راه را نشان می دهد، را به كاربران اجازه می دهد. (شكل1). اطلاعات منابع ورودی شامل نقشه های 911 جاده اضطراری است كه با دید ماهواره ای با كیفیت بالا و به روزه رسانده شده می باشد.

یك برنامه جهت به روز ماندن نقشه های ماهواره ای با كیفیت بالا و دید خوب تهیه شده بود این اطلاعات به روز رسانی نقشه ها را، توسط تهیه كردن یك مرجع سه بعدی در برابر نقشه های مقایسه نقشه‌های از رده خارج، آسان می كند.

كاربرد LIDAR در طراحی و ساخت اتوبان:

توسعه مسیر اتوبان یك برنامه دراز مدت است كه برای یك پروژه سخت بین 7 تا 10 سال و یا بیشتر زمان احتیاج دارد. در پاسخ گویی به درخواست عمومی، كارگذاران اتوبان در جهت كاهش این زمان می كوشند كه كارشان با بهبود حساسیت جهت نگرانیهای عمومی و محیطی همراه است. جهت طراحی مقدماتی و اولیه اطلاعات منطقه زمین درخواست می شود.

جریان روش بدست آوردن مدلهای زمین بر مبنای روشهای تصویری و مكمل آن در مرحله آخر توسط بررسی از محل پروژه به دست می آیند. روشهای تصویری و عكس نیازمند عكسهای هوایی است كه در زمان خاصی كه در آن زاویه نور خورشید مناسب باشد، گرفته شود ( معمولاً بهار در آب و هوای شمالی) دقیقاً مثل ساعتهای زیادی از زمان پردازش مراجع مربوط به زمین و شبیه سازی های سه بعدی، جهت محاسبه مقدار ارتفاع (تراز مبنا از سطح دریا) كه معمولاً از آنجا جاده بروی یك مسیر بحرانی طراحی و محاسبه می شود. این پروژه عكسهای فتوگرامتری معمولاً حدود 24 ماه به طول می انجامد. علاوه بر این، راه های عریض جهت مطالعه در ارزیابی های محیطی به متغیرهایی اساساً متفاوت به مراجع بالا تسلیم می شوند. توسعه تولیدات فتوگرامی برای كلیه راه های عریض پر هزینه و وقت گیر است اما تصمیمات بعدی كه در مرحله بعدی توسعه طرح اتخاذ می شود را آسان می كند مثل انتخاب مسیر جاده از بین گزینه های مختلف، این هزینه اضافی در جدول برنامه پروژه سرشكن می شود.

LIDAR یك تكنولوژی نسبتاً جدید است كه توانایی در سرعت و بهینه ساختن هزینه ها در توسعه دقیق مدل زمین از سكوهای هوایی را دارد. استفاده از LIDAR وابسته به فصل و زاویه خورشید نیست زیرا از یك حس كننده فعال استفاده می كند. تحت شرایط خاص LIDAR می تواند در سایه درختان نیز نفوذ كند و همچنین در زمین برهنه و بدون پوشش كه جهت محاسبات خاكریزی و طراحی نهایی لازم است.

نتایج LIDAR را می توان در حداقل زمان و با نازلترین هزینه كامل كرد. (در مقایسه با تهیه نقشه های متداول). اگر چه تلاشهای دستی، جهت صاف كردن و تسطیح گیاهی به طور موثر هنوز مورد نیاز است. دقت در راستای عمودی تا حدی كمتر از روش تهیه نقشه ها از روی عكسهای هوایی است و این محدودیت LIDAR در طراحی نهایی مدل است.

این تحقیق، دقت LIDAR را در سطوح متعدد دلخواه جهت طراحی اتوبان و طرح مهندسین آزمایش می كند. كه شامل سطوح باتلاقی مانند نهرهای آب و سطوح نور شده و سطوح سخت مانند جاده ها و مناطق گیاهدار مانند صحراهای خشك و جنگلها است. تحقیق همچنین توانایی تجاری LIDAR در تولید، جهت آماده كردن یك مدل زمین برهنه از یك سرزمین. (بدون درخت و ساختمان) را ارزیابی می كند. نتایج مشخص می كند كه LIDAR نمی تواند جایگزین مناسبی برای فتوگرامتری در همه پروژه ها باشد كه این به علت محدودیت در دقت است. (آبریزها یا خطوط شكسته) اگر چه می تواند به طور تركیبی فتوگرامتری به طور موثر در كاهش هزینه و زمان مؤثر واقع شود. با LIDAR مدل جاده طیفی سریع تر در دسترس خواهد بود و مدلهای مشتق از LIDAR می توانند محدودیتهای جاده را از بین ببرند. اگر عكسهای هوایی در در مراحل مختلف توسعه جمع آوری شوند، مقدار كمتری عكس با دقت بالا جهت تكمیل كردن بازدیدهای محلی نیاز است كه می تواند در مراحل بعدی پروژه تكمیل شود كه بخصوص مهندسین طراح به آنها احتیاج دارند. و صرفه جویی در هزینه و وقت در یك نمونه پروژه بزرگ می‌تواند حدود 250 هزار دلار (حدود 50درصد) و 11 ماه (حدود 45 درصد) برای توسعه پروژه باشد.

كاربرد LIDAR برای طراحی مهندسی:

از آنجایی كه LIDAR نسبتاً یك تكنولوژی جدید فضایی است، جهت اطلاعات به دست آمده، در مقایسه با تكنولوژی فتوگرامتری موجود، رویه استانداری هنوز موجود برای آن   6 رویه استانداردی هنوز موجود نیست. در نتیجه LIDAR در ایالتها و استانها جهت نقشه برداری طراحی مهندسی هنوز به آسانی پذیرفته نشده است. ایالتهای شركت كننده در كنفرانس حسگرهای از راه دور با پایه NCRST در تكنولوژی حس كننده های از راه دور هوایی تحقیقات بیشتر انجام داده اند كه به ویژه به دقت و با تكنولوژی موجود، فوائد، مقایسه تركیب اطلاعات و پتانسیل های كاربرد آن بر می گردد. با اطلاعاتی كه توسط محققان NCRST آماده شده، اطلاعات LIDAR با اطلاعاتی كه از روش فتوگرامتری موجود برای یك اتوبان در Iowa ی شرقی ارزیابی شده است، مقایسه می شود. ارزیابی سطحی برگرفته از آنالیز LIDAR كه از نقطه‌ای به طور خودكار اقتباس شده از عكسهای دیجیتال هوایی برای مقیاس بزرگ و مقیاس كوچك مساحت سرزمینهای مورد استفاده مختلف با هم مقایسه شده بود.

نتیجه تحقیقات یك ارزیابی اولیه از LIDAR و یك ارزیابی از عكسهای دیجیتال تهیه كرده و آنرا با LIDAR مقایسه كرد.

نتایج مقدماتی مشخص می كند كه برای مناطق كوچك، اختلاف بین LIDAR و روش دستی یكسان است (از لحاظ دقت ارزیابی بیان شده) ارزیابی همچنین نشان می دهد كه ارتفاع از سطح دریا كه از روش خودكار برگرفته می شود. اگر بهتر از روش دستی فتوگرامتری نباشد به همان خوبی است. علاوه بر این تغییر پذیری های مختلف به كاستن میزان استفاده از روشهای اتوماتیك، نسبت به استفاده LIDAR جهت مقایسه مناطق مختلف، تمایل دارند. سرانجام اینكه نتایج مقدماتی نشان می دهد كه یكسانی در ارزیابی در زمینهای مختلف با هم فرق می كند. از این روشهای برای مقایسه روشهای دستی با LIDAR جهت هزینه كمتر استفاده می شود ارزیابی اطلاعات مراحل مختلف طراحی). نتایج اولیه بیان می كند كه استفاده از دو روش خودكار و LIDAR ارزیابی سریع تر از روشهای دستی و با متغیرهای كمتری نسبت به روشهای ماشینی یا LIDAR (هر كدام به صورت تنهایی) را انجام می دهد. استفاده LIDAR به عنوان تقریب اولیه جهت تطبیق عكسهای فتوگرامتری دیجیتال، آزمایش های مردود شده را به مقدار تقریباً زیادی كم میكند. كه به موجب آن، درخواست زمان بررسی را به حداقل می رساند كه خود آن یك فاكتور مهم در كاهش هزینه است. علاوه بر آن روشهای استخراج خودكار آسان شده. می توان جهت پر كردن ایرادهای LIDAR در مقایسه استفاده شود. و می توان به استفاده LIDAR توجه بیشتری كرد تا به نقطه مطلوبی از نظر صرف هزینه ها برسیم.

درخواست قرارگیری یك مدل تسهیلات بازرسی مجاور:

یك گروه تحقیق به نام گروه كاربران فن آور (TAP) كه از ری مجموعه های NCRST هستند. شامل یك آزمایشگاه پیش برنده جت و موسسه راه NAFTA هستند (NCI)، ترابری و طول مسیر استفاده از زمین در باغ ملی و انواع بندرهای ساحلی را ارزیابی می‌كنند. امروزه، وسایل آنالیز تصویری جدیدی كه در آن پروژه ها توسعه داده اند جهت ارزیابی محل بحرانی منابع، قسمتهای دور و تسهیلات بازرسی اجاره چندین نماینده، استفاده می شود. این موسسه در حاشیه مكزیك در كالیفرنیا قرار گرفته است.

گروه TAP اكنون بر روی شناختن محلی جهت آسان قرار گرفتن بندر در لوس آنجلس و یك اسكله طولانی در ساحل آن كار می كند بررسی های اولیه و مطالعات توسط اعضای آن هدایت شده و نه تحقیقات خود موسسه. مفاهیم توسعه یافته خوبی برای تسهیلات بازرسی با یك تكنولوژی بالا جهت توسعه تصویری حس كننده های از راه دور جهت پروژه RSPA اصلی به خوبی به اثبات رسید كه برای تسهیلات جدید محل پروژه خوب بود. Iconos، 1m سیاه و سفید 4-m رنگی به تصویر كشیده شده با یك رویه توسعه JPL كه شدت اشباع رنگ است نامگذاری شد (HIS) این تصویر رنگی با تفكیك پذیری 1-m خلق شده كه بعداً با آنالیز طراحی نرم افزاری جهت كاربری توده های زیادی كه طبقه بندی شدند و از روی سطوح مشتق شده، استفاده شد. قرارگیری یك منبع تسهیلات بازرسی جاده ای در محل كاملاً پیچیده است. تسهیلات مفهومی موجود دقیقاً 000/1 كامیون را به صورت دستی در هر روز بررسی كردند. و به این نتیجه رسیدند كه یك محل به وسعت 60-ac مورد نیاز است. كه در یك محیط شهری متراكم مانند جنوب لوس آنجلس پیدا كردن یك همچنین محلی كار بسیار سخت و تقریباً غیر ممكن است.

نمای پلها – یك ابزار جدید جهت ارزیابی و فهرست بندی پلها:

اداره اتوبانهای فدرال (FHWA) دارای این اختیار شد كه محل دقیقی از كلیه پلهایی كه در اختیار هر ایالت قرار دارد. تعیین كند موقعیتهای ذخیره شده و گزارش شد، به FHWA از میان پلهای ملی ساخته شده و اطلاعات آنها انجام شد (NBI). ایالات به طور نمونه، اطلاعات سه بعدی از پلهایشان دادند اما تعداد كمی از آنها دقت مورد نیاز (NBI) را داشتند. فن آوری پایه ای زمین مانند GPS می تواند اطلاعات با دقت بهتری آماده كند ولی درخواست كارهای صحرایی در آنجا وقت گیر و پرهزینه بود.

برای دریافت پروژه اینجا کلیک کنید

مقاله مدیریت روابط انسانی در word

برای دریافت پروژه اینجا کلیک کنید

 مقاله مدیریت روابط انسانی در word دارای 8 صفحه می باشد و دارای تنظیمات در microsoft word می باشد و آماده پرینت یا چاپ است

فایل ورد مقاله مدیریت روابط انسانی در word  کاملا فرمت بندی و تنظیم شده در استاندارد دانشگاه  و مراکز دولتی می باشد.

این پروژه توسط مرکز مرکز پروژه های دانشجویی آماده و تنظیم شده است

توجه : در صورت  مشاهده  بهم ريختگي احتمالي در متون زير ،دليل ان کپي کردن اين مطالب از داخل فایل ورد مي باشد و در فايل اصلي مقاله مدیریت روابط انسانی در word،به هيچ وجه بهم ريختگي وجود ندارد


بخشی از متن مقاله مدیریت روابط انسانی در word :

مدیریت روابط انسانی
مقدمه
مدیریت ضرورتی اجتناب ناپذیر برای هر سازمان و اجتماع است كه با فرض فقدان آن، رشته امور از هم می‌گسلد و شیرازه کارها به هم می ریزد. احراز نقش مدیریت و شرط کسب توفیق در آن، مستلزم احراز دانش ها و مهارتهایی است که یکی از مهم ترین آنها روابط انسانی در مدیریت یعنی هنر ارتباطات انسانی می‌باشد و بدون تردید چگونگی روابط انسانی در مدیریت، تابع نوع نگرش به انسان خواهد بود.

اهمیت و توجه به روابط انسانی و نقش غیرقابل انکار آن در جهت اهداف سازمانها و جوامع بشری بر کسی پوشیده نیست ، این جایگاه بحدی است که بسیاری از صاحبنظران علم مدیریت ، مدیریت را علم، هنر و یا فن برقراری روابط با انسانها معرفی کرده‌اند. در مکتب انسان‌ساز و حیاتبخش اسلام نیز تاکید ویژه‌ای بر روابط انسانی و ارتباط صحیح و اصولی و توام با اخلاق حسنه با حفظ کرامت انسان در تمامی سطوح گردیده و در این رابطه مدیران بهتر است نخست دیدگاه اسلام در زمینه مدیریت و روابط انسانی و ارزشهای حاکم بر آن را شناخته و پس از شناخت و بررسی خصوصیات و ویژگی‌های آن جهت تحقق و عینیت بخشیدن به آن اقدام نمایند.

روابط انسانی
روابط انسانی از نظر مفهوم شناسی به معنای ایجاد مناسبات انسانی سالم، به منظور ارتقای رضایت خاطر و نیرومند کردن روحیه افراد و ایجاد اشتراک مساعی بیشتر انسانها می باشد، روابط انسانی در مدیریت شریان حیات مدیریت و قلب تپنده سازمان است، دانش روابط انسانی با ایجاد محیط سالم، نشاط انگیز، و آرامش بخش، موجب بیشترین بازدهی باکمترین هزینه می‌گردد

. در پرتو روابط انسانی سالم و سازنده، آثار مثبت فراوانی نصیب افراد و سازمان می گردد که برخی از آنها عبارت است از: محیط کاری و سازمانی آرام بخش و نشاط انگیز، ارتقای احساس امنیت روحی و روانی، توانمندسازی روحی کارکنان، افزایش رضایتمندی از کار و زندگی، شکل گیری فضای همکاری و همیاری، ایجاد صمیمیت، ایجاد زمینه رشد و بالندگی مادی و معنوی، ارتقای سطح سلامت عمومی و بهداشت روانی، پیشگیری از هدر رفت انرژیهای مادی و معنوی، جلوگیری از کم کاری و بی کاری پنهان، ارتقای بهره وری و سطح تولید.

آكیو موریتا، بنیانگذار شركت سونی، می‌گوید كه :
” در موفقیت شركت‌های ژاپنی و به ویژه در شركت سونی هیچ سحر یا معجزه‌ای وجود ندارد. رمز موفقیت آنها در شیوه‌ای است كه با كاركنان رفتار می‌كنند. چراكه مهمترین ماموریت مدیران ژاپنی این است كه با كاركنان رابطه‌ای سالم برقرار نمایند. در درون شركت نوعی احساس خانوادگی بوجود آورند به گونه‌ای كه كاركنان و مدیران احساس كنند سرنوشت یكسان دارند.”
فلسفه واقعی مدیریت در ژاپن چنین است:
باید با كاركنان همانند دستیار، همكار یا همتا رفتار كرد و نباید او را وسیله‌ای برای كسب سود به حساب آورد. گرچه سرمایه‌گذاران مهم هستند ولی آنها تنها یك رابطه موقت یا زودگذر را با شركت تشكیل می‌دهند. كاركنان اهمیت بیشتری دارند زیرا درست همانند مدیریت ارشد شركت از اجزای دائمی شركت هستند.”

مدیر یكی از كارخانه‌های معروف ایرانی كه به اهمیت بذل توجه به روابط انسانی در مدیریت پی برده بود، سعی می‌كرد كه به این طریق از نیازها، کمبودها و گرفتاریهای افراد مجموعه مدیریتی خویش، آگاه و مطلع گردد و بدین وسیله با آنها همدلی و دلجویی کرده، در حد توان در رفع مشکل ایشان اقدام نماید، تا انگیزه افراد را برای تلاش و همکاری تقویت کند. حتی وی مثل كارگران كارخانه‌اش در صف غذای سلف سرویس می‌ایستاد تا از طریق آشنایی با مشکلات کارکنان، بتواند از مشکلات سازمان نیز آگاه گردد، و با تدابیر و اقدامات مقتضی از بروز مشکلات پیچیده و انحراف از اهداف و ماموریت كارخانه جلوگیری كند.

در كشورهای دیگر نیز از اهمیت مبحث روابط انسانی غافل نشده‌اند. به طور مثال یكی از شركت‌های معتبر تركیه به نام CEMTAS اعلام كرده كه یك خانواده بزرگ است. به طوری كه پرسنل را تشویق به ارتباط بیشتر در مناسبات و جشن‌های ملی و میهنی می كند. همچنین علاقه‌مند ایجاد رابطه فامیلی بین پرسنل است. در روز ملی درختكاری هر ساله كلیه پرسنل به همراه مدیریت ارشد و عالی شركت در این جشن شركت كرده واقدام به نهال كاری می‌كنند. در ضمن در برخی از روزهای سال كلیه افراد به همراه خانواده‌هایشان در ضیافت‌های شام و مسافرت‌های دسته‌جمعی شركت می‌كنند.

حضرت علی (ع) نیز در زمینه روابط انسانی و رفتار با كاركنان فرموده است :
” آن گونه از آنان تفقد نما که پدر و مادر از فرزندانشان تفقد و دلجویی می‌نمایند”.
به عنوان مثال در صورت بروز واقعه‌ای نظیر جشن یا مصیبت، برای هریک از کارکنان، تفقد مدیر و حضور وی در مراسم، نمونه‌ای از بذل توجه و تفقد پدرانه به شمار می‌رود.

با اینكه در مدیریت از منظر اسلامی روابط انسانی برخی از پیش نیازها و لوازم تحکیم نظیر عدالت، اعتماد، نرمی و مدارا، محبت، سعه‌صدر و خیرخواهی را می‌طلبد، بی‌اعتنایی به آن پیامدهایی منفی از این قبیل را در پی خواهد داشت: تقاضای مرخصی‌های نابهنگام، ابراز کسالت، بی حالی و خستگی، افزایش ضریب اشتباهات و حوادث کاری، بروز تعارض منافع بین افراد، ایجاد کدورت و دشمنی بین کارکنان، افزایش جابجایی‌های بی مورد، بی نظمی و سرپیچی از مقررات، افزایش غیبت های غیر مجاز و اقدام به توجیه آن، آمادگی برای بروز اختلالات روانی، احساس کهتری و درماندگی.

بهداشت روانی
از آنجا كه كاركنان بانك‌ها بیشتر وقت مفید خود را درمحیط كار می گذرانند، ارتقا بهداشت روانی محیط كار به عنوان یكی از مهمترین ابعاد توسعه و بهسازی روابط انسانی توجه خاص مدیران دلسوز را به خود جلب نموده است. لذا در ادامه به بررسی مختصر برخی از عوامل مؤثر در بهداشت روانی محیط كار می‌پردازیم.
شرایط كاری: كار خسته كننده و تكراری و محیط نامطلوب فیزیكی و روانی موجب اختلال در سلامت روانی می‌شود.

برای دریافت پروژه اینجا کلیک کنید

مقاله فساد اداری و شیوه‌های كنترل آن در word

برای دریافت پروژه اینجا کلیک کنید

 مقاله فساد اداری و شیوه‌های كنترل آن در word دارای 26 صفحه می باشد و دارای تنظیمات در microsoft word می باشد و آماده پرینت یا چاپ است

فایل ورد مقاله فساد اداری و شیوه‌های كنترل آن در word  کاملا فرمت بندی و تنظیم شده در استاندارد دانشگاه  و مراکز دولتی می باشد.

این پروژه توسط مرکز مرکز پروژه های دانشجویی آماده و تنظیم شده است

توجه : در صورت  مشاهده  بهم ريختگي احتمالي در متون زير ،دليل ان کپي کردن اين مطالب از داخل فایل ورد مي باشد و در فايل اصلي مقاله فساد اداری و شیوه‌های كنترل آن در word،به هيچ وجه بهم ريختگي وجود ندارد


بخشی از متن مقاله فساد اداری و شیوه‌های كنترل آن در word :

فساد اداری و شیوه‌های كنترل آن

پژوهشگر: محسن فرهادی نژاد
از سلسله مقالات دریافتی در دومین همایش علمی و پژوهشی نظارت و بازرسی در مردادماه 80

چكیده مقاله
در این تحقیق، فساد اداری در مفهوم كلان خود به مجموعه رفتارهای آن دسته از كاركنان بخش عمومی اطلاق می‌شود كه در جهت تامین خواسته‌های فردی خود، عرف و قوانین پذیرفته شده را نادیده می‌گیرند. بنابراین فساد اداری طیف گسترده‌ای از رفتارها را شامل می‌شود. بدنه اصلی این تحقیق حاصل بررسی گسترده منابع موجود در این زمینه بوده و نیز نتایج تحقیقات میدانی نگارنده كه در سال جاری انجام پذیرفته در زمینه مهم‌ترین علل و مؤثرترین روشهای كنترل فساد اداری ارائه شده است. در پایان نیز براساس مدل عرضه و تقاضای فساد، روشهایی به منظور كنترل این پدیده ارائه شده است.

واژه‌های كلیدی
فساد اداری، آناتومی فساد، انواع فساد اداری، علل ظهور و گسترش فساد اداری، شرایط اساسی برای ظهور فساد اداری، ریشه‌های اصلی فساد اداری، عوامل تسهیل كننده فساد اداری، پیامدهای فساد اداری، روشهای كنترل فساد اداری و جغرافیایی فساد اداری.

مقدمه:
فساد مسأله‌ای است كه در تمام ادوار گریبانگر دستگاه‌ها و سازمانها بوده و هسته ندیشه بسیاری از دانشمندان و متفكران سیاسی را تشكیل می‌داده است. فساد اداری نیز به عنوان یكی از عمومی‌ترین اشكال فساد پدیده‌ای است كه مرزهای زمان و مكان را در نوردیده و با این ویژگی نه به زمان خاصی تعلق دارد و نه مربوط به جامعه خاصی می‌شود.

در واقع می‌توان گفت فساد اداری پدیده‌ای همزاد حكومتا ست. یعنی از زمانی كه فعالیتهای بشر شكل سازمان یافته ومنسجمی به خود گرفت از همان زمان فساد اداری نیز همچون جزء لاینفكی از متن سازمان ظهور كرده است.بنابراین می‌توان فساد را فرزند ناخواسته سازمان تلقی كرد كه درنتیجه تعاملات گوناگون در درون سازمان و نیز به مناسب تعامل میان سازمان و محیط آن به وجود آمده است.

فساد اداری بخش از مجموعه مسایلی است كه سازمانها در دوره عمر خود به ناگزیر آن را تجربه می‌كنند. این مجموعه مسایل به معظلاتی اشاره دار دكه به طور عمده ریشه‌های آن در خارج از سازمان قرار داشته ولی آثار آن سازمانها را متأثر می‌سازد. این معضلات به عنوان چالشهایی كه همواره پیش‌ روی مدیران هستند تلقی می‌شوند كه به دلیل عدم كنترل سازمان بر علل پیدایی آنها، طبیعتاً كنترل آنها نیز بسیار دشوار است؛ به عنوان مثال فساد اداری تا حد زیادی از نظامهای اقتصادی، اجتماعی، فرهنگی و سیاسی تأثیر می‌پذیرد

؛برای مثال بالا بودن نرخ بیكاری، میزان سلطه روابط غیر رسمی و سنتی بر ارتباطات میان افراد، میزان بلوغ نظام سیاسی و; برحجم فساد اداری یك جامعه تاثیر مستقیم می‌گذارد از طرفی فساد اداری به طور مستقیم بر كارایی نظام اداری، مشروعیت نظام سیاسی و مطلوبیت نظام فرهنگی واجتماعی اثرات نابهنجاری خواهد گذارد كه این تعامل باعث ایجاد دوری باطل ومارپیچی نزولی می‌شود كه در نهایت جامعه رابه افول خواهد كشاند؛ از این رو باید با پدیده‌هایی از جنس فساد اداری كه ریشه در زمینه‌های گوناگونی دارند، بان گرشی سیستمی روبه‌رو شد و به تدوین راه‌حلهای جامع اندیشید. در این تحقیق نیز سعی شده است با چنین نگرشی به موضوع نگریسته شود و این رویكرد در تمامی مراحل تحقیق رعایت شده است.

آناتومی فساد:
فساد تا جایی كه به سازمان و فرآیندهای سازمانی مربوط می‌شود، به اجزای سه‌گانه سیاسی، قانونی و اداری قابل تقسیم است.
1 ـ فساد سیاسی: بنا به تعریفی كلی، فساد سیاسی عبارتست از سوء استفاده از قدرت سیاسی در جهتا هداف شخصی و نامشروع (آقا بخشی، 1496، ص 199) اصولاً فساد سیاسی و قدرت همزاد یكدیگرند، یعنی تا زمانی كه قدرت وجود نداشته باشد از فساد سیاسی هم اثری نخواهد بود. همانگونه كه روسو اعلام می‌دارد: فساد سیاسی نتیجه حتمی كشمكش و تلاش بر سر كسب قدرت است.( زاهدی، دوره اول، شماره دوم، ص 237)

2 ـ فساد قانونی: منظور از فساد قانونی، وضع قوانین تبعیض‌آمیز به نفع سیاستمداران قدرتمند و طبقات مورد لطف حكومتا ست. این نوع رفتار كه دراصطلاح به آن فساد قانونی اطلاق می‌شود این باور عمومی را كه فساد فقط شامل اعمالی می‌شود كه مغیر با قانون باش درا رد می‌كند. برای مثال قوانینی كه بدون هیچگونه توجیه اقتصادی و یا اجتماعی انحصار خرید، فروش یا تولید یك محصول را به یك فرد یا گروه از افراد اختصاص می‌دهند، نمونه‌هایی از این نوع فساد است. (حبیبی، 1375، ص 14)

3 ـ فساد اداری: صاحبنظران به مقتضای زاویه‌ای كه برای نگریستن به این پدیده انتخاب كرده‌اند تعریف مختلف و بعضاً مشابهی از فساد اداری ارائه نموده‌اند؛ به عنوان نمونه جیمز اسكات معتقد است فساد اداری به رفتاری اطلاق می‌شود كه ضمن آن فرد به دلیل تحقق منافع خصوصی خود و دستیابی به رفاه بیشتر و یا موقعیت بهتر خارج از چارچوب رسمی وظایف یك نقش دولتی عمل می‌كند. (P.4,1972,C.ssott) تعریفی كه نسبت به سایرتعاریف ترجیح داده می‌شود تعریفی استكه از سوی ساموئل هانتینگتن ارائه شده است كه در اینجا با اندكی اصلاح و بهبود آورده می‌شود وی معتقد است

: فساد اداری به مجموعه‌ی رفتارهای آن دسته از كاركنان بخش عمومی اطلاق می‌شود كه در جهت منافع غیر سازمانی، ضوابط و عرف پذیرفته شده رانادیده می‌گیرند (هانتینگتون، 1370، ص ص 91 ـ 90) (كلیتگارد، 1375، ص 35). به عبارت دیگر فساد ابزاری نامشروع برای برآوردن تقاضاهای نامشروع از نظام اداری است. چنانچه بخواهیم فساد را در قالب یك معادله ارائه دهیم این معادله بدین صورت خواهد بود:
فساد= انحصار+ قدرت پنهانكار ـ پاسخگویی و شفافیت.
انواع فساد اداری:
فساد اداری به وضعیتی در نظام اداری گفته می‌شود كه در اثر تخلفات مكرر و مستمر كاركنان به وجود می‌آید و جنبه‌ای فراگیر دارد كه در نهایت آن را از كارایی و اثربخشی مورد انتظار باز می‌دارد. این تخلفات كه مجموعاً به فساد اداری منجر می‌شود انواع گوناگونی دارند كه رایج‌ترین آنها عبارتند از:
1 ـ فساد مالی كه خود به چندین نوع تقسیم می‌شود:
ـ ارتشاء؛
ـ اختلاش؛

ـ فساد در خریدهای دولتی از بخش خصوصی؛
ـ فساد در قراردادهای مقاطعه كاری دولت با پیمانكاران؛
ـ فساد مالیاتی؛
2 ـ استفاده شخصی از اموال دولتی؛
3 ـ كم‌كاری، گزارش مأموریت كاذب، صرف وقت در اداره برای انجام كارهایی به غیر از وظیفه اصلی،
4 ـ سرقت اموال عمومی از سوی كاركنان؛
5 ـ اسراف و تبذیر؛

6 ـ ترجیح روابط بر ضوابط؛
7 ـ فساد در شناسایی و مبارزه با قانون شكنی؛ (تساهل و تسامح نسبت به فساد)
8 ـ فساد در ارایه كالا و خدمات دولتی؛
9 ـ فساد در صدور مجوز برای فعالیتهای اقتصادی و اجتماعی؛
10 ـ فساد استخدامی: (عدم رعایت ضوابط و معیارهای شایستگی در گزینش، انتخاب و ارتقای افراد در سازمان.)

علل ظهور و گسترش فساد اداری:
ظهور فساد اداری مستلزم وجود شرایط خاصی است و علاوه ریشه‌ها و عوامل تسهیل كننده‌ای دار دكه به‌طور خلاصه در زیر بررسی می‌شوند.
1 ـ شرایط اساسی برای ظهور فساد اداری:
الف) تمایل: تمایل به ارتكاب تخلف در ذهن عامل آن قرار دارد. تمایل می‌تواند ناشی از عوامل متعددی باشد كه درادامه بحث به آنها خواهیم پرداخت؛ اینكه این عوامل از درون فرد نشأت بگیرد یا از محیط، چندان تفاوتی در نتیجه به‌وجود نمی‌آورد.
ب) فرصت: برای مبادرت به فساد اداری باید علاوه برتمایل، فرصت مناسب نیز وجود داشته باشد. چنین فرصتی ممكن است در پی طراحی و تدابیر بلندمدت پیش بیاید و یا ناشی از تصادف باشد. چنانچه تمایل و فرصت اقدام به فساد وجود داشته باشد فساد متولد خواهد شد و در صورت مهیا بودن سایر شرایط رشد خواهد كرد. (PP.1 ـ 20,1993, jones)

2 ـ ریشه‌های اصلی فساد اداری:
الف) ریشه‌های فرهنگی و اجتماعی: شاید مهمترین عوامل فساد، مسایل فرهنگی و عقیدتی باشد. فرهنگ عمومی جامعه،‌ارزشها و هنجارهای حاكم بر افراد و اجتماع و عقاید و باورهای مردم نقش محوری در این زمینه دارد. مادی‌گرایی، فردی گرایی، مصرف‌زدگی، كاهش قبح تخلفات در سازمان و جامعه و مهمتر از همه ضعف ایمان ووجدان كاری از مهمترین ریشه‌های فرهنگی و اجتماعی فساد اداری هستند.
ب) ریشه‌های اقتصادی: عدم ثبات اقتصادی، تورم لجام گسیخته، ركود، كاهش درآمدها و قدرت خرید مردم، عدم عدالت اقتصادی و اجتماعی، توزیع نامناسب امكانات و تسهیلات در جامعه و امثال این موارد از عمده‌ترین ریشه‌های اقتصادی فساد اداری به شمار می‌آیند.
3 ـ عوامل تسهیل كننده:
الف) عوامل سیاسی: عدم استقلال كامل قوه قضائیه، نفوذ قوه مجریه بر آن و بر دستگاههای نظارت و بازرسی، فشار گروه‌های ذی‌نفوذ درداخل و خارج سازمان، فساد مدیران عالی‌رتبه، جوسازی و غوغاسالاری، توصیه برای در امان ماندن مدیران مختلف از مجازاتها و تساهل و تسامح نسبت به موارد مشاهده شده از عوامل سیاسی تسهیل كننده جریان فساد تلقی می‌شوند.

ب) عوامل ادرای: تشكیلات و ساختار اداری غیركارآمد، حجیم و نامتناسب با اهداف و وظایف، پیچیدگی قوانین و مقررات و تعداد بخشنامه‌ها و دستورالعمل‌های اداری، مدیران غیر مؤثر، فقدان نظام شایسته سالاری، وجود تبعیضات در استخدام، انتصاب و ارتقای افراد،نارسایی درنظام حقوق و دستمزد، نظام پاداش و تنبیه و بویژه نظام نظارت و ارزشیابی، ترجیح اهداف گروهی به اهداف سازمانی و ناآگاهی ارباب رجوع به فرایندهای اداری و حقوق خود از عوامل اداری تسهیل كننده فساد اداری هستند. (نجاری، 1378) با توضیحی كه درباره ریشه‌ها، شرایط و عوامل تسهیل كننده فساد اداری ارائه شد اینك می‌توان از عمده‌ترین علل متداول در پیدایش و گسترش فساد اداری نام برد.

1 ـ اختلاف فاحش میان میزان درآمد كاركنان وحجم هزینه‌های آنان:
شاید یكی از شایع‌ترین علل ارتكاب تخلفات اداری عدم تكافوی درآمد كاركنان با هزینه‌های آنان باشد. در تحقیقی كه در سال 1371 در سه وزارتخانه انجام شد، شكاف بین درآمدها و هزینه‌ها مورد سنجش قرار گرفت و در نتیجه مشخص شد كه درآمد كاركنان به طور میانگین 3/50% كمتر از مخارج آنهاست. یعنی درآمد آنان فقط كفاف نیمی از مخارج آنها را می‌داد. (رفیع‌پور، 1377، ص ص . 268 ـ 267)
«تفاوت بین درآمد و هزینه‌كاركنان در 3 وزارتخانه در سال 1371»
تفاوت بین درآمد و هزینه‌ درصد پاسخگویان
كمبود تا 20% 3/5
كمبود از 21 تا 40% 19
كمبود از 41 تا 60% 5/37
كمبود از 61 تا 80% 7/34
كمبود بیش از 80% 5/13
میانگین كمبود3/50% جمع = 100%

2 ـ روابط خویشاوندی:
در جوامع گرم كه در آنها ارزشهای سنتی بر روابط بین افراد حاكم است ( از جمله ایران و بسیاری از كشورهای در مسیر توسعه) روابط خویشاوندی یكی از علل فساد اداری را تشكیل می‌دهد. در جامعه ایران اگر فردی در یك منصب اداری قرار بگیرد؛ خویشاوندان از او توقع دارند كه درتصمیمات اداری، خویشاوندی را بر ضوابط موجود ترجیح دهد و چنانچه فرد، خلاف این عمل كند، جامعه ایرانی ارزیابی مثبتی ا زاو نخواهد داشت (ادیب 1374،ص 134) در چنین مواقعی نمی‌توان از كاركنان بخش عمومی انتظار داشت كه به سهولت براساس ضوابط رفتار نمایند و به علاوه استقرار یك نظام بوروكراتیك سالم در این جوامع غیرممكن به نظر می‌رسد. (1995, Tanzi)
مفاهیم”سرمایه اجتماعی“ كه توسط كلمن‌(1990) و نیز ”سرمایه سیاسی“ كه توسط لویی(1996) ارائه شده بیانگر نقش روابط خویشاوندی در فساد اداری است.

سرمایه اجتماعی نوعی دارایی است كه از مجموعه دیونی كه افراد در مقابل یك‌دیگر دارند تشكیل می‌گردد. این دارایی حصول نتایجی را میسر می‌سازد كه در صورت فقدان چنین سرمایه‌ای غیر ممكن می‌بود (تانزی، ترجمه آقایی، شماره 150 ـ 149). سرمایه سیاسی نیز به مجموعه دیونی اطلاق می‌شود كه افرادی كه در یك شبكه ارتباطی سیاسی قرار دارند، نسبت به یك‌دیگر دارا هستند. بخشی از سرمایه‌های دوگانه فوق ریشه در زمینه‌های خانوادگی افراد دارد و صاحبان این سرمایه‌ها آن را از خانواده به ارث می‌برند و بخشی از آن نیز ناشی از داد و ستدهای اجتماعی و سیاسی افراد است.(PP.20 ـ 30,1996,Lui)

3 ـ وسعت دامنه دخالتهای دولت در تصدی امور:
شواهد حاكی از این واقعیتا ست كه هرچه میزان تصدی گری دولت بیشتر باشد زمینه برای ظهور وشیوع فساد نیز مهیاتر خواهد شد. چنانكه گفته می‌شود: عرصه‌های بروز فساد پابه‌پای پیچیدگی دستگاه دولت كه وظایف جدید نظارت و مدیریت را نیز به عهده گرفته است وسعت می‌یابد (ماكارونی، 1375، ص 31). به عنوان یك نمونه می‌توان به اختیارات دولت در زمینه صدور مجوز برای واردات یا تولیدكالاها وخدمات پرسود اشاره نمود. تحت چنین شرایطی، كاركنانی كه اختیار صدور مجوز به آنها واگذار شده فرصت گزینش افراد خاصی كه قول جبران خدمات آنها را داده‌اند را به دست می‌آورند. بدین ترتیب فساد اداری اتفاق می‌افتد.(1998, Mauro)

4 ـ افراط در وضع قوانین و محدود نمودن بخش خصوصی:
هنگامی كه قوانین و مقررات بیش از حد نیاز وجود داشته باشد، شهروندان دچار وسوسه دور زدن آنها خواهند شد و از سوی دیگر، كاركنان فاسد نیز طوری رفتار خواهند نمو دكه ارباب رجوع بپذیرد كه قوانین و مقررات موانعی هستند كه روند انجام امور او را كند می‌كند و در اینجاست كه درنتیجه توافقات ضمنی و سپس آشكار میان كارمندان و ارباب رجوع، فساد اداری رخ می‌دهد. كیفیت و كمیت قوانین و مقررات تا حدی درتولیدو تكثیر فساد اداری موثر است كه یكی از صاحبنظران چنین می‌گوید: من گمان نمی‌كنم كه بدون قوانین و مقررات دولتی، فساد بتواند به وجود بیاید.(PP.1 ـ 6, Cheung)

5 ـ عدم حساسیت جامعه نسبت به معیارهای اخلاقی:
درجه حساسیت جامعه به معیارها اخلاقی، یكی از عوامل تعیین كننده حجم فساد اداری در جامعه است. چنانچه سطح اخلاق عمومی بالا باشد، نخست آنكه هزینه‌های روانی و اخلاقی تخلفات اداری بیشتر خواهد بود؛ دوم خطر كشف و تنبیه و هزینه‌های ناشی از آن نیز افزایش خواهد یافت.

6 ـ افزایش شهرنشینی:
افزایش شهرنشینی به دلیل گسترش تقاضا برای خدمات دولتی و توسعه بخش خصوصی كه در پی تسریع در جریان امور خود هستند و همچنین دامن زدن به بوروكراسی و بالا بردن حجم فعالیتهای عمومی، فرصتهای ارتكاب فساد اداری را افزایش می‌دهد. (دفتر بررسیهای اقتصادی، شماره 25، ص 120)
7 ـ دامنه فعالیتهای نظارتی و تنبیهی دولت:
اگر چه نظارت اثربخش یكی از عوامل مهم در پیشگیری از وقوع كجرویها تلقی می‌شود ولی نظارت در درون خود آبستن نوعی تعارض نیز هست؛ چرا كه یكی از دلایل تمایل به فساد، شدت نظارتی است كه از سوی دستگاههای نظارتی بر فعالیتهای بخش عمومی اعمال می‌شود از جمله نظارت بر صدورمجوزها، وضع جرایم در قبال تخلفات، نظارت بر خریدهای دولتی، سرمایه‌گذاریها، اعتبارات و; (جیبی، 1375، صص 48 ـ 47)
8 ـ امنیت ناشی از فضای آلوده به فساد:
اینكه گفته میشود”فساد، فساد می‌آورد“ یكی از درست ترین عبارات موجود در ادبیات فساد است. چرا كه میزان وجود فساد و مقدار فضایی كه به فساد آولده شده است یكی از مناسب‌ترین زمینه‌های گسترش آن است. در یك فضای آلوده به فساد فرصتهای فساد زیاد بوده و خطر به دام افتادن نیز بسیار كم است و این به معنای سرعت یافتن فعالیتهای ناسالم از سوی كاركنان و مراجعان فساد است.

9 ـ تساهل و تسامح نسبت به فساد:
عمده‌ترین دلایل چشم‌پوشی نسبت به فساد اداری عبارتند از:
1 ـ ترجیح برخی دولتها در زمینه ارایه فرصتهای كسب درآمد و موقعیت بهتر از طرق نامشروع به جای اعطایی امتیازات قانونی به حامیان سیاسی خود.
2 ـ ناتوانی برخی دولتها در افزایش حقوق و مزایای كاركنان متخصص خود باعث می‌شود تا باچشم‌پوشی در قبال موارد تخلف، به آنها اجازه دهند تا با توسل به انواع فساد اداری وضعیت خود را بهبود بخشند و در مقابل سیستم هم بتواند از خدمات آنها همچنان استفاده نماید.
3 ـ جلوگیری از بروز تفرقه و تنش در داخل هیأت حاكم در نتیجه افشای موارد فساد اداری
4 ـ حفظ مشروعیت و آبروی نظام از طریق مسكوت گذاردن مصادیق فساد اداری. (جیبی، 1375،صص، 1480 ـ 140)
10 ـ حرص و طمع و مادیگری نیز یكی از دلایل فردی ارتكاب تخلفات اداری است.

یافته‌های یك بررسی میدانی:
در تحقیقی كه تابستان سالی جاری توسط نگارند در سطح ادارات كل استان خراسان صورت گرفت براساس نظرسنجی از مدیران و معاونان ادارات كل استان، عمده‌ترین دلایل بروز فساد اداری به صورتی كه درنمودار شماره‌های 1 و 2 ملاحظه می‌شود در جه بندی شده است. نمودار شماره 1 شامل درجه‌بندی فرضیات تحقیق پس از تجزیه و تحلیل داده‌ها می‌شود و نمودار شماره 2 عناصر خردتر فرضیات را نشان می‌دهد كه برآیند این عناصر در نمودار شماره 1 تجلی یافته است.

نمودار شماره 1

فرضیه اول: بین وضعیت اقتصادی كاركنان و فساد اداری رابطه معناداری وجود دارد.
فرضیه دوم: بین ویژگیهای فرهنگی جامعه و فساد اداری رابطه معناداری وجود دارد.
فرضیه سوم: بین ویژگیهای سازمانی و فساد اداری رابطه معناداری وجود دارد.
فرضیه چهارم: بین كیفیت و كمیت قوانین و مقررات و فساد اداری رابطه معناداری وجود دارد.
فرضیه‌ پنجم: بین ویژگیهای فردی كاركنان و فساد اداری رابطه معناداری وجود دارد.

نمودار شماره2: عوامل مؤثر بر بروز و گسترش فساد اداری

X1: درجه خویشاوند سالاری درجامعه
X2: عدم تناسب میان نرخ رشد تورم و نرخ رشد حقوق كارمندان
X3: فقدان مكانیزمهای كنترلی كارآمد در سازمان
X4: پیچیدگی قوانین و مقررات
X5: فقدان وجدان كاری
X6: عدم پایبندی جامعه به رعایت موازین شرعی
X7: فقدان مزایای جنبی برای كاركنان
X8: وجود شبكه‌های ارتباطی غیر رسمی در سازمان
X9: عدم آشنایی ارباب رجوع با قوانین
X10: برخورداری كاركنان از روحیات مبتنی بر مصرف‌گرایی
X11: قانون گریزی در فرهنگ جامعه

X12: احساس نابرابری اقتصادی كاركنان در مقایسه با سایر بخشهای جامعه
X13: عدم امنیت شغلی
X14: بالا بودن كمیت قوانین و مقررات
X15: درجه ریسك پذیری كاركنان
X16: نحوه توزیع ثروت در جامعه
X17: فقدان نظام پاداش كارآمد در سازمان
X18: ضعف كیفی قوانین و مقررات

پیامدهای فساد اداری:
صاحبنظران در زمینه آثار فساد اداری دیدگاه‌های متفاوتی عرضه نموده‌اند كه در میان آنها حتی می‌توان مواردی را مشاهده كرد كه در آن آثار مثبت فساد اداری صحبت به بیان آمده است.
به هر حال به اجمال هر دو دیدگاه را بررسی خواهیم كرد:
الف ـ آثار منفی فساد اداری:
9 فساد اداری تركیب مخارج دولت را به هم ریخته و به سمت طرحهای پیچیده و غیرقابل توجیه و سرمایه‌گذاریهای كلان كه چندان قابل نظارت دقیق نیستند هدایت می‌كند.

9 فساد اداری ازطریق فساد استخدامی و وورد منابع انسانی كه به طور فاقد شایستگی هستند، ‌كارایی نظام اداری را در بلندمدت كاهش می‌دهد.
9 فساد رشد اقتصادی را كند می‌كند زیرا انگیزه سرمایه‌گذاری را چه برای سرمایه‌گذاران داخلی و چه برای سرمایه‌گذاران خارجی كاهش می‌دهد. شواهد بیانگر اینست كه سرمایه‌گذاری در یك كشور به نسبت فاسد درمقایسه با یك كشور غیرفاسد معادل 20% مالیات اضافی بر سرمایه‌گذاری است.
(PP.114 ـ 131,1997, Kaufmann)
9 فساد از درجه مشروعیت و اثر بخشی دولتها می‌كاهد، ثبات و امنیت جوامع را به خطر می‌اندازد و ارزشهای دموكراسی و اخلاقیات را مخدوش می‌سازد و از این طریق مانع توسعه سیاسی و اجتماعی جامعه می‌شود.(شكراللهی، 1378)
ب ـ آثار مثبت فساد اداری:
ذكر دیدگاههای توجیه كننده فساد از این جهت مهم است كه دریابیم چگونه می‌توان بدون آلوده شدن به فساد و تحمل آن، به نتایج مشابه دست یابیم.
9 با توجه به پایین بودن حقوق و مزایا در بخش عمومی، فساد اداری امكاناتی در اختیار كاركنان متخصص قرار می‌دهد تا بتواند به ادامه همكاری با سازمان ترغیب شوند.

9 به اعتقاد هانتینگتون از نظر رشد اقتصادی جامعه‌ای كه دارای بوروكراسی خشك، بیش از حد متمركز و سالم است از جامعه‌ای كه دارای بوروكراسی خشك، بیش از حد متمركز و ناسالم است بدتر است؛ چرا كه از یك منظر می‌توان فساد اداری را به عنوان راه میان‌بر برداشتن قوانین سنتی و مقررات اداری دست و پاكیر و بازدارنده توسعه اقتصادی در نظرگرفت. (هانتینگتون، 1370، صص 91 ـ 90)
9 فساد از طریق ایجاد نوعی قابلیت انعطاف در انتظارا تخش و رسمی برنامه‌ها در جهت ثبات سیستم سیاسی كشور مؤثر واقع می‌شود.
9 فساد به گروه‌های متخاصم اجازه ورود به گردونه قدرت را می‌دهد و بدین ترتیب در جهت كاستن از فشارهای گروهی برای دگرگونیهای سیاسی عمل می‌كند.

9 فساد استخدامی به عنوان یكی از انواع فساد اداری با متصل كردن تعداد بیشتری از افراد به نظام سیاسی، به تحكیم پایه‌های آن كمك می‌كند.
9 فساد، درآمدهای از مالیات گریخته را دوباره توزیع می‌كند و به علاوه با انتقال درآمدها به قشرهای آسیب‌پذیر (كارمندان) به برقراری نوعی عدالت اجتماعی زیرزمینی یاری می‌رساند. (مبلومیادانا، 1375، ص 26)

برای دریافت پروژه اینجا کلیک کنید

تحقیق در مورد مقدمه ای بر مدیریت مالی در word

برای دریافت پروژه اینجا کلیک کنید

 تحقیق در مورد مقدمه ای بر مدیریت مالی در word دارای 13 صفحه می باشد و دارای تنظیمات در microsoft word می باشد و آماده پرینت یا چاپ است

فایل ورد تحقیق در مورد مقدمه ای بر مدیریت مالی در word  کاملا فرمت بندی و تنظیم شده در استاندارد دانشگاه  و مراکز دولتی می باشد.

این پروژه توسط مرکز مرکز پروژه های دانشجویی آماده و تنظیم شده است

توجه : در صورت  مشاهده  بهم ريختگي احتمالي در متون زير ،دليل ان کپي کردن اين مطالب از داخل فایل ورد مي باشد و در فايل اصلي تحقیق در مورد مقدمه ای بر مدیریت مالی در word،به هيچ وجه بهم ريختگي وجود ندارد


بخشی از متن تحقیق در مورد مقدمه ای بر مدیریت مالی در word :

مقدمه ای بر مدیریت مالی

استفاده از مدیریت مالی در شرایط گوناگون بوجود آمده در شركتهای كوچك برای مقابله با مشكلات استفاده از فرصتها در بسیاری از موارد دارای یك سری تفاوتهای كوچك و مختصر در مقایسه با شركتهای بزرگ می باشد . یك تفاوت آشكار و مشخص این است كه اكثریت شركتهای كوچك در سیاستهای معمول اقتصادی خود امكان فروش سهام یا اوراق قرضه را به منظور افزایش وجوه نقد خود ندارند. مالك یا مدیر یك شركت كوچك تمام تلاش خود را برای تأمین مالی شركت پیرامون تجارت اعتباری _ تأمین مالی بانكی _ تأمین مالی از طریق اجاره دادن و سرمایه شخص خود متمركز می كند . بنابراین وی با مجموعه ای از موانع و محدودیتهای بیشتر نسبت به مدیر مالی ارشد یا خزانه دار یك مؤسسه بزرگ روبه رو می شود .

در هر صورت بیشتر مشكلات مالی پیش روی شركتهای كوچك بسیار با مشكلات مالی شركتهای بزرگ مشابه است . برای مثال تجزیه و تحلیل مورد نیاز برای تصمیم گیری در مورد انجام یك سرمایه گذاری بلند مدت از قبیل خرید ماشین آلات سنگین یا ارزیابی راههای اجاره به شرط تملك اصلا به اندازه و وسعت شركت بستگی ندارد . زمانی كه تصمیمی گرفته می شود راههای تأمین مالی آن ممكن است متفاوت باشد اما فرایندهای تصمیم گیری روند مشابهی با هم دارند .
یكی از مقوله ها و نگرانیهای اصلی مالكین شركتهای كوچك درباره مدیریت مؤثر سرمایه كارشان می باشد .

خالص سرمایه كار عبارتست از تفاوت مابین دارایی های جاری و بدهی جاری كه تحت نام سرمایه در گردش مؤسسه تجاری شناخته می شود . عدم داشتن كنترل روی این مقوله چه در شركتهای بزرگ و چه در شركتهای كوچك موجب بروز بحران و مشكلات می شود .
مدیر یك مؤسسه تجاری باید به طور مداوم از تغییرات حسابهای مرتبط با سرمایه در گردش و دلایل مربوط به بروز تغییرات و ارتباط این تغییرات با صحت و سلامت مالی شركت مطلع و آگاه باشد . یك روش راحت و مؤثر برای شفاف سازی الزامات كلیدی مدیریتی در این مقوله عبارتست از بررسی سرمایه در گردش بر حسب اقلام تشكیل دهنده آن كه ذیلا مورد بحث قرار می گیرند .

1 _ وجه نقد و شبه پولها : نقدترین شكل دارایی ها كه نیازمند نظارت شدیدی می باشند وجوه نقد و شبه پول ( مثل اوراق بهادار قابل خرید و فروش یا ضمانت نامه های كوتاه مدت ) نام دارند . یك سیستم بودجه بندی نقدی كه از طراحی خوب و پایداری مناسبی برخوردار باشد برای پاسخ دادن به سؤالاتی مهم از قبیل اینكه : آیا سطح و مقدار وجه نقد بـرای پوشش دادن هزینـه هـای جـاری در زمـان تحـقق آنها كفـایت می نماید؟ و یا زمانبندی روابط بین جریانات نقدی ورودی و جریانات نقدی خروجی چگونه است؟ و یا كی وجوه نقد به حداكثر خود می رسند؟ و یا استقراض مورد نیاز برای تحقق نیازهای مالی كوتاه مدت چه تأثیری روی شركت خواهد داشت ؟ و یا اینكه این استقراض كی ضرورت پیدا می كند و بازپرداخت آن كی ممكن است تعیین شود ؟ بسیار مثمر ثمر خواهد بود .

2 _ حسابهای دریافتنی : تقریبا همه مؤسسات تجاری فروش اعتباری را در زمره كارهای خود دارند . مسئله اصلی در مورد حسابهای دریافتنی این است كه : آیا مبلغ حسابهای دریافتنی رابطه منطقی با فروش دارد یا نه ؟ یا به طور متوسط حسابهای دریافتنی طی چه مدت زمانی وصول می شوند؟ و كدام مشتریان بد حساب می باشند؟ و برای وصول هر چه سریعتر مطالبات چه اقداماتی باید انجام گیرد؟

3 _ موجودیها : موجودیها اغلب 50% یا حتی بیشتر از نصف داراییهای جاری شركتها را تشكیل می دهند بنابراین باید مورد بررسی های دقیقی قرار گیرند . سؤالات ضروری كه د رمورد موجودیها طرح می شوند عبارتند از : آیا سطح موجودیها در مقایسه با فروش ها و ویژگیهای عملیاتی مؤسسه تجاری منطقی می باشد؟ موجودیهای شركت در مقایسه با شركتهای همسان با چه سرعتی به فروش می رسند؟ آیا هیچ سرمایه ای از ما از دست رفته و یا روند برگشت پذیری سرمایه كند می باشد ؟ آیا میزان فروش به خاطر وجود سطح ناكافی موجودیها كاهش یافته است ؟ اگر لازم است چه اقداماتی باید برای افزایش یا كاهش موجودیها انجام گیرد؟

4 _ حسابهای پرداختنی و اسناد پرداختنی تجار ی: اغلب در مؤسسات تجاری تجارت اعتباری منبع مهمی در تأمین مالی شركت محسوب می شود . سؤالات مهم در مورد این حسابها و انبار به شرح زیر است :
آیا مبلغ بدهعی به فروشندگان كالا و مواد اولیه با خرید رابطه منطقی دارا می باشد ؟ آیا رویه پرداخت بدهی های شركت طوری هست كه باعث افزایش و یا كاهش اعتبار شركت شود ؟ آیا شركت تخفیفاتی نیز می گیرد ؟ زمانبندی رابطه بین پرداختهای مربوط به حسابهای پرداختنی و وصول حسابهای دریافتنی منظم می باشد؟

5 _ اسناد پرداختنی : اسناد پرداختنی به بانكها و سایر وام دهندگان دومین منبع تأمین مالی شركتها می باشد . سؤالات اصلی این مقوله عبارتند از : مبلغ استقراض از بانك چقدر است ؟ آیا این مبلغ بدهی با حقوق صاحبان سهام رابطه منطقی دارد ؟ چه هنگام موقع پرداخت اصل و بهره بدهی می باشد ؟ آیا در زمان سر رسید وجه نقد كافی برای پرداخت بدهی وجود دارد؟
6 _ هزینه های معوق و مالیتهای پرداختنی :

هزینه های معوق و مالیتهای پرداختنی بیانـگر تعهدات شركـت در زمـان تهیه و تنظیم تـراز نـامـه می باشند . هزینه های معوق شامل اقلامی از قبیل حقوق پرداختنی بهره پرداختنی به بانكها بیمه های پرداختنی و اقلام مشابه می باشند . مسئله اصلی در این زمینه به ویژه در مورد مالیات پرداختنی مقدار زمانبندی و قابلیت دسترسی به وجوه نقد برای برآورد كردن تعهدات می باشد . برنامه ریزی دقیقی لازم است تا این تعهدات در موعد خود پرداخت شوند .

لازم به ذكر است شناسایی این موضوع قابل توجه است كه گرچه حسابهای سرمایه در گردش به تفكیك بیان شدند اما باید كه آنها به طور كلی و رابطه یك به یك آنها با سایر عوامل مورد بررسی قرار گیرند . رویه كلی در مورد سرمایه در گردش چیست ؟ آیا این رویه رویه ای مطلوب است ؟ كدام حسابها در صورت استفاده از این رویه درگیر می شوند ؟ چگونه وضعیت سرمایه در گردش شركت با شركتهای همسان مرتبط و مقایسه می شود ؟ در صورت ضرورت برای تصحیح رویه مذكور چه كاری باید انجام شود ؟

تجزیه و تحلیل نسبتهای مالی
گرچه ترازنامه و صورت سود و زیان بسیار ضروری می باشند اما
آنها در حقیقت نقطه شـروعی بـرای اعمال یك مدیریت مـالی موفـق می باشند .
بكارگیری تجزیه تحلیل نسبتها برای صورتهای مالی به منظور تجزیه و تحلیل موفقیت شكست و یا پیشرفت مؤسسه تجاری انجام می شود

. تجزیه و تحلیل نسبتها مدیر و یا مالك مؤسسه را قادر می سازد تا روشها و سیاستهای مورد استفاده در شركت را شناسایی و عملكرد و وضعیت شركت را با متوسط عملكرد در شركتهای مشابه خود مقایسه بنماید. تجزیه و تحلیل نسبتها می تواند نشانه های بروز بحرانهای احتمالی را نمایان سازد تا شما این امكان را داشته باشید كه مشكلات و موانع پیش روی مؤسسه تجاری خود را قبل از اینكه مؤسسه دچار آنها شود حل و فصل نمائید .

تجزیه و تحلیل نسبتهای ترازنامه ای : نسبتهای مهم تر ترازنامه ای قدرت نقدینگی و قدرت توانایی پرداخت بدهی و اهرمهای مالی (تأمین مالی از طریق اخذ اعتبار ) را در مورد ارزیابی قرار می دهند .
نسبتهای نقدینگی
این نسبتها میزان سهولت تبدیل دارایی ها به وجه نقد را نشان می دهند كه شامل نسبت جاری نسبت آنی و سرمایه در گردش می باشد .
نسبتهای جاری
نسبت جاری یكی از شناخته شده ترین معیارهای اندازه گیری قدرت مالی است كه فرمول آن را در ذیل می آید .

كل دارایی جاری = نسبت جاری
كل بدهی جاری
نكته اصلی در مورد این نسبت این است كه آیا مؤسسه تجاری به اندازه كافی دارایی جاری برای برآورده كردن به موقع بدهی جاری خود همراه با حفظ یك حاشیه ایمنی در مورد بروز بحران برای دارایی جاری مثل كسورات موجودی كالا یا حسابهای قابل وصول تحت تملك دارد و یا نه ؟ عددپذیرفته شده برای این نسبت 2 به یك می باشد اما در هر صورت میزان رضایت از این نسبت در هر شركت به ماهیت شركت و ویژگیهای دارایی ها جاری و بدهی های جاری آن بستگی دارد ؟

حداقل عدد مورد قبول در این نسبت 1 به یك است اما در این رابطه معمولا تا حد امكان طرفین نزدیك به هم درنظر گرفته می شود . اگر شما احساس می كنید كه نسبت جاری شركت شما خیلی پائین است می توانید با انجام كارهای زیر آنرا افزایش دهید :
• پرداخت مبلغی از بدهی ها
• افزایش دارایی های جاری از طریق اخذ وام یا سایر استقراضات با سر رسید بیشتر از یك سال
• تبدیل دارایی های غیرجاری (ثابت) به دارایی های جاری
• افزایش دارایی های جاری از طریق اعطای سهام جدید به سهامداران
• تزریق سود شركت به خود شركت

نسبتهای آنی
نسبت آنی اغلب نسبت سریع نامیده می شود و یكی از بهترین معیارها ی اندازه گیری قدرت نقدینگی می باشد كه فرمول آن در زیر می آید :
حسابهای دریافتنی + اوراق بهادار _ وجه نقد = نسبت سریع

كل بدهی های جاری
نسبت آنی معیار دقیق تری در مقایسه با نسبت جاری می باشد . با استثناء كردن موجودیها نسبت آنی روی دارایی های نقدی واقعی با ارزش بازار مشخص تمركز می كند . و كمك شایان توجهی به جواب دادن این سؤال می نماید . اگر شركت كلیه درآمدحاصل از فروش خود را از دست بدهد آیا می تواند تعهدات جاری خود را با سایر دارایی های جاری خود كه قابلیت نقد شدن سریع دارند پرداخت و برآورده نماید ؟
نسبت آنی یك به یك مطلوب می باشد مگر اینكه قسمت اعظم دارایی های سریع نقد شونده شركت حسابهای دریافتنی باشند و الگوی وصول حسابهای دریافتنی شركت یك الگوی تأخیری باشد .

سرمایه در گردش
سرمایه در گردش بیشتر از یك نسبت به عنوان معیار اندازه گیری جریانات نقدی مورد استفاده قرار می گیرد . نتیجه محاسبه سرمایه در گردش باید مثبت باشد كه به شرح زیر محاسبه می شود:
كل بدهی های جاری _ كل دارایی های جاری = سرمایه در گردش
بانكها همیشه خالص سرمایه در گردش را طی یك دوره زمانی برای تعیین توانایی شركت برای مقابله با بحرانهای مالی مورد بررسی قرار می دهند . اغلب وامها معمولا بر اساس حداقل سرمایه در گردش اعطا می شوند .
نگاهی كلی پیرامون این نسبتهای نقدینگی بیان می دارد كه آنها از سایر نسبتها دقیق تر می باشند بویژه اگر روش تأمین مالی شما استقراض باشد.
نسبت اهرمی
نسبت بدهی به ارزش سهام (worth) یا نسبت اهرمی شان می دهد كه شركت متكی به تأمین مالی از طریق اخذ اعتبار می باشد ( اعتبار دهنده پول خود را در مقابل حقوق صاحبان سهام می دهد .)

كل بدهی ها = نسبت اهرمی
خالص ارزش سهام
معمولا اگر مبلغ این نسبت بالا باشد شرایط ریسك آمیزتری برای اعتبار
دهنده به وجود می آید و به دنبال آن اخذ اعتبار سخت تر می شود .

برای دریافت پروژه اینجا کلیک کنید

مقاله مهندسی ارزش در اجرای مدیریت پروژه در word

برای دریافت پروژه اینجا کلیک کنید

 مقاله مهندسی ارزش در اجرای مدیریت پروژه در word دارای 20 صفحه می باشد و دارای تنظیمات در microsoft word می باشد و آماده پرینت یا چاپ است

فایل ورد مقاله مهندسی ارزش در اجرای مدیریت پروژه در word  کاملا فرمت بندی و تنظیم شده در استاندارد دانشگاه  و مراکز دولتی می باشد.

این پروژه توسط مرکز مرکز پروژه های دانشجویی آماده و تنظیم شده است

توجه : در صورت  مشاهده  بهم ريختگي احتمالي در متون زير ،دليل ان کپي کردن اين مطالب از داخل فایل ورد مي باشد و در فايل اصلي مقاله مهندسی ارزش در اجرای مدیریت پروژه در word،به هيچ وجه بهم ريختگي وجود ندارد


بخشی از متن مقاله مهندسی ارزش در اجرای مدیریت پروژه در word :

خلاصه :
این مقاله ، مدیریت/ مهندسی ارزش را به عنوان یك سبك مدیریت در اجرای پروژه¬ها بیان می¬دارد و در كل سعی شده است. با بررسی یك سری تحقیقاتی كه توسط محققان زبده در این زمینه انجام گرفته و تحلیل نتایج آنها به یك نتیجه¬گیری كلی در مورد چگونكی تداخل مدیریت ارزش و اجرای پروژه¬ها دست یابیم. همانطور كه می¬دانیم مدیریت یا مهندسی ارزش تكنیكی است كاركردگرا كه كارآیی خود را به عنوان یك ابزار مدیریتی مؤثر برای بهبود طراحی، ساخت و صرفه جویی در هزینه¬های عناصر متنوع یك پروژه در عمل اثبات كرده است و برای رسیدن به نتایج مطلوب در مرحله توسعه پروژه، از مهندسی ارزش بایستی در مواردی همچون گزینه های زیر كمك گرفته شود :

– در ابتدای برنامه ریزی ، پروژه را بایستی چنان برنامه¬ریزی كرد تا پتانسیل ارتقای محصول و صرفه جویی در هزینه بر حداكثر خود برسد.
– از یك تیم چند رشته ای شامل متخصصان حرفه-ای كه به استفاده كاربردی مهندسی ارزش در اجرای پروژه ها مسلط می باشند ، بهره مند گردیم.
این مقاله شامل چندین بخش كلی است. در ابتدا پس از بیان مقدمه ای بیش¬تر در راستای توضیح فعالیت¬های تحقیقاتی انجام گرفته، پیشرفت ها در مدیریت ارزش را بیان نموده و پس از آن مدیریت ارزش را به عنوان سبك روش مدیریت مورد بحث قرار داده و در نهایت 4 روش تحقیق همواره با ویژگی های هر كدام را شرح می دهیم.

1- مقدمه
«كلی» و «میل» چند تحقیق برای مؤسسه رویال (یك مؤسسه نقشه¬برداری با پروانه رسمی) در اواسط تا اواخر دهه 1980 انجام دادند(1) و بقیه كار توسط انجمن تحقیقات علوم مهندسی انگلیس پشتیبانی شده این انجمن از یك مطالعه الگو¬برداری 26 ماهه ملی در مورد مدیریت ارزش پشتیبانی كرد. نتیجه¬ای كه از این مطالعه بدست آمد عبارت بود از یك متودولوژی الگوبرداری شده ملی با بهترین عملكرد در مورد ارزش كه در سال 1998 منتشر شد.
از سال 1998 به بعد نویسندگان توان و دقت این متدولوژی را آزمایش كردند و این نظریه را از طریق اجرای یك برنامه تقویت نمودند. این برنامه عبارت بود از مطالعات متمركز بر روی صنایع در بیش از دویست صنعت به شیوه تحقیق عمل نگر كه به طور سیستماتیك نتایج را بررسی می كند. این متدولوژی در مطالعاتی از قبیل پروژه¬های اصلی و مهم، ایجاد تنظیمات مربوط به شركا و زنجبره تأمین به كار رفته است.

این تحقیق عمل¬نگر بطور موفقیت آمیز به عنوان رویكردهای متقابلاً تقویت كننده مورد استفاده قرار گرفته است تحقیق عمل¬نگر رویكردیست برای پژوهش اجتماعی كاربردی كه در آن محقق و مشتری در ایجاد و تشخیص راه حل یك مسأله با هم همكاری می كنند این كار به طور معمول مستلزم طراحی مداخلات در فرآیندهای اجتماعی می باشد. (2)

مبنای اصلی تحقیق عمل درگیری محقق و نمایندگان این در فرآیند تحقیق به عنوان اقدام ناشی از عمل است. نتیجه عبارتست از بهبود خود عمل، افزایش فهم از طریق نمایندگانی كه در فرآیند تحقیق درگیرند و بهبود وضعیتی كه در آن، تحقیق عمل صورت می گیرد. در نهایت تمركز بر سیستم است كه تأكید می¬شود و ارتباط تنگاتنگی با سیستم های جهان حقیقی دارد. تئوری پایه ریزی شده به عنوان یك رویكرد كیفی برای تحقیق توسط گلاسر و استرائوس مطرح شد. اصول اصلی شناخت فزاینده از كار زمینه ای، تئوری پایه ریزی شده در واقعیت، روش اجتماعی مربوط به رفتار، عمل و تأكید در مورد فرآیند، تغییر، تغییرپذیری و پیچیدگی زندگی است.
نویسندگان كه بازتاب در عمل را پذیرفته اند قادر به شناخت تصویر كاملی برای مدیریت ارزش بوده اند كه شامل عناصر ساختار، فرآیند و شرایط سازمانی پروژه را می باشد. روش شناسی كه اكنون انتخاب شده و توسط نویسندگان استفاده می شود.(3) یك سیستم حل مسأله كار او مؤثر تغییرگرا برای پروژه¬ها و سازمانهاست كه قدرتمند و ساخت یافته شده است.

پیشرفت ها در مدیریت ارزش
مدیریت، ارزش قدرت و نیروی خود را از روش شناسی مبتنی بر تیم و فرآیند با استفاده از تحلیل عمل برای بررسی و انتقال محصول، خدمات، یا پروژه در برنامه بهینه كل عمر و هزینه بدون عامل آسیب رسان به كیفیت می گیرد. پیشرفت های مدیریت ارزش در آغاز با تفكر و اندیشه آمریكای شمالی آغاز شد. (4) و (5) و (6) و (7) و در طول اواخر دهه 1960 و 1970 متنوع شد كه به طور بین المللی بیشتر از طریق بخش تولیدی در ژاپن ، انگلیس، ایتالیا ، استرالیاو كانادا بود.

جنبه های مختلف نیز به طور بین المللی در طول دهه 1980 و در دهه 1990 با استفاده بین المللی مدیریت- ارزش در ساختمان ایجاد گردید. همچنین بعضی از كشورهای انتخاب شده اولیه در تولید یك نوع امتیاز، مدیریت ارزش را از روش شناسی ایالات متحده جستجو كردند مثل ژاپن و كره در حالیكه بعضی دیگر به روش شناسی گرایش یافتند و در نتیجه آن را برای منظور كردن بازارهای ملی و فرهنگ های آن در هم ادغام نمودند. تعیین محل در استرالیا رخ داد. اریك آدام(8) ارتباط نزدیك تری با دیدگاه آمریكای شمالی داشت در حالیكه روی بارتون از دانشگاه كانبرا در نتیجه تور تحقیقاتی خود به آمریكای شمالی حامی فعال مفهوم گرایی در استرالیا شد. معیار نیوزلند استرالیایی این موقعیت را منعكس می كند. كی و میل در انگلیس مسیر مشابه و تقریباً همزمانی با روی با رتون در طول این دوره دنبال كردند و مدیریت ارزش در انگلیس را مفهومی ساختند. آنها كار خود را از اواسط دهه 1980 در مهندسی ارزش آمریكای شمالی تحكیم كردند و در نتیجه آن را از لحاظ استراتژیكی و تاكتیكی در مدیریت برنامه ارزش و ساختار پروژه گسترش دادند.

این موضوع این مطلب را منعكس می كند كه روش شناسی را به وضوح به مرحله استراتژیكی برنامه ها و پروژه ها برده و مطرح می نماید كه در محیط های پیچیده تر اعضای تیم مدیریت ارزش لازم است. ابهامات و پیچیدگی هایی را بفهمند كه در تحقیقات با آنها مواجه می شوند و زمان بیش تری باید در این وضعیت ها به مدیریت ارزش داده شود. همچنین در طول اوایل دهه 1990 تا اواخر آن در انگلیس استوارت گرین (9) و (10) خود را با تصمیمات گروه تحقیقاتی عملیات وفق داد كه از روش شناسی ها حمایت كردند و عبارت مدیریت – ارزش SMART را محك زدند در حالیكه نورتون و مك ایلیگوت كارورزان دوگانه ایالت متحده آمریكا و انگلیس را انتخاب كردند و بر این روش تأكید نمودند. در آسیای جنوب شرقی بحث در مورد مفهوم گرایی روش شناسی مناسب در آن منطقه می باشد. (11) و (12) و (13)

پیشرفت ها در تفكر مدیریت ارزش و عمل آن منتج به انواع تعاریف- روش های عمل و معیارهای رسمی بین المللی شده است. معیار بین المللی SAVE از عبارت روش شناسی ارزش استفاده می كند و تأكید می كند كه شامل فرآیندهایی تحت عنوان تحلیل و بررسی ارزش، مهندسی ارزش، مدیریت ارزش، كنترل ارزش، اصلاح ارزش و تضمین ارزش می شود.(4) در حالیكه SAVE بین المللی روش شناسی را تعریف نمی كند. معیار، طرح كاری تأیید شده¬ای است كه بخشی از دانش و بدنه آن است و طرح های خاص مدیران ارزرش، متخصصین ارزش و وظایف سازمان ارزش را نشان می دهد.

در این خصوص ، معیار همگی در بر گرفته می شود. اما فاقد تعریف وسیع تری از مدیریت ارزش ناشی از اروپا، استرالیا و نیوزلند است كه ارتباط نزدیك تری با تفكر آنها دارد. معیار اروپایی برای مدیریت ارزش، مدیریت ارزش را به عنوان سبك و روش مدیریت تعریف می كند و تكامل تحلیل ارزش بر محصولات در دهه 1940 را به روش های اجرایی پروژه ها و خدمات خاطرنشان می كند و اضافه می كند كه روش های دیگر معاصر و روش های مدیریت نیز بر مبنای مفاهیم ارزش و عملی است كه ایجاد شده است مثل طرح ریزی برای هزینه و مشخصات عمل اجرایی. معیار نشان می دهد كه هدف مدیریت ارزش تطبیق اختلافات در نگرش بین سهامداران و مشتریان داخلی و خارجی برای چیزی است كه ارزش را می سازد.

در این راستا معیار نیوزلند استرالیایی 1994 برای مدیریت ارزش آن را به عنوان فرآیند ساختار بندی شده، به منظم و تحلیلی تعریف می كند كه خواهان كسب ارزش برای پول با ایجاد تمام اعمال لازم در كمترین هزینه كلی منطبق با سطوح مورد نیاز كیفیت و عملی است. فرآیند مدیریت ارزش به گونه ای مشاهده می¬شود كه در مورد كار مشاركتی تأكید می كند كه گروه نماینده و چند رشته ای از افرادی را در بر می گیرد كه با همدیگر برای جستجوی بهتر راه حل ارزش برای یك موقعیت خاص كار می-كنند. سه عامل، موفقیت اصلی شناخته می شود یعنی روش شناسی كاربردی، نحوه عمل افراد درگیر و روشی كه در آن كل فرآیند، تسهیل و كنترل می شود.

معیار جدیدی این تعریف را اصلاح می كند و نشان می دهد كه در جای مناسب ، ارزش برای پول ، محصولات، فرآیندها، خدمات، سازمان ها و سیستم ها است. همچنین می گوید كه ارزش برای پول ارتباط نزدیكی با كاربردهای سنتی تر تحلیل ارزش و مهندسی ارزش در اقداماتی مثل طرح، اجرا، عمل و رفع امور دارد همچنین جدیدترین معیار، طرح فرآیند تحقیق و بررسی مدیریت ارزش را به عنوان فرآیندی می بینند كه كار مشاركتی چند رشته ای را تأكید می كند و اكنون عبارت طرح كار را به جای طرح اشتغال استفاده می كند كه در اصل توسط میلز استفاده شد. پس معیار جدید 5 عامل اصلی در فرآیند مدیریت ارزش را می شناسد: فرآیند تحقیق تعیین شده، اجرای افراد درگیر مدیریت فرآیند ، كار اجرایی و تسهیل مؤثر.

مدیریت ارزش به عنوان سبك و روش مدیریت
در طول تاریخ تحلیل عمل تنها ویژگی متمایز مدیریت ارزش از دیگر فلسفه های مدیریت و روش های آن مطرح شده است. اما معیار اروپایی مدیریت ارزش نشان می دهد كه توضیحات صریح و روشنی دارد. همچنین اكثر ابزار و روش های مورد استفاده توسط مدیران ارزش به هیچ وجه منحصر نیست. كلی و میل در طول كارهای قبلی خود برای انجمن بازرسین رویال دارای مجوز رسمی، شروع به طرح این مسئله كردند كه مدیریت ارزش یك كار مدیریتی دیگر است. اما این وضع ارتجاعی است تأیید شد و وقتی نویسندگان تحقیق معیاربندی بین المللی را بین 1996 و 1998 برای شناخت ابزار، روش ها و سبك های مدیریت ارزش انجام دادند ، تأیید شد.

با اجرا در موازات كار روی مدیریت- ارزش نویسندگان نیز مفهوم پروژه را به عنوان زنجیره ارزش مطرح كردند كه ملاحظات مدیریت ارزش را با انتخاب مناسب استراتژی های عرضه ، روابط اصلی بین جنبه های عرضه و تقاضای برنامه های انتقال پروژه ها یا پروژه های ساده ارتباط می دهد.(15) و (16) و (17) روش آسانی كه در آن سیستم زنجیره عرضه و تقاضا تشكیل می شود و یك محصول نهایی منتقل می شود برای هدف ما انطباق دارد و تعیین می كند كه ارزش توسط كل سیستم افزوده می شود یا كاهش می یابد و همچنین مربوط به انواع خاص استراتژی های مداخله ارزش با استفاده از مدیریت ارزش است.
تحقق معیاربندی و تحقیقات عمل آتی در مدیریت ارزش همراه با كار روی زنجیره ارزش پروژه و یا فرآیندهای سازمانی نویسندگان را وادار به این نتیجه گیری كرده است كه مدیریت ارزش روش مدیریت با سه عامل اصلی است. ابتدا سیستم یا سیستم های ارزش كه بر هم تأكید می كنند كه لازم است صریح باشد یا به منظور تصمیم گیری های ارزش برای پول تراز شود یا دوباره تنظیم شود. دوم اینكه فرآیند مبتنی بر تیم مربوط كه سهامداران را در یك موقعیت كارگاهی در بر می گیرد. سوم استفاده از تحلیل و بررسی عمل برای شناخت بیشتر و عمیق تر در سیستم های ارزش كه چرا چیزی لازم است یا لازم نیست. سه مرحله كلی برای تحقیقات مدیریت ارزش شناخته شده است.

اصل گرایی و جهت یابی و مرحله تشخیصی مدیران ارزش و تیم ارزش آماده كار تحقیق را در بر می گیرد.
جهت یابی و اصل گرایی منطبق با مراجعین، اسپانسریا ضمانت كننده پروژه و سهامداران كه درگیر تحقیق هستند كلیدی است و اسنادی را بررسی می كند. روشی كه توسط مدیر ارزش انتخاب می شود. شامل شناخت و ساختار بندی مفصل مسئله ارزش است كه مسائل احتمالی رقابتی ارزش را بررسی می كند، راه حل های نوید بخشی را مطرح می كند و روشی را در جهت تكمیل مرحله كارگاهی بررسی می كند. دستورالعمل برای مرحله كارگاهی مطرح می شود و روش و سبكی كه در آْن كارگاه عمل می كند ارزیابی می شود.

– مرحله كارگاهی، فرم یا اصلاحیه ای را در بر م گیرد كه سهامداران مكمل و گروه های چند رشته ای در مسئله ارزش با همدیگر برای بررسی و رسیدن به روشی، كار می كنند كه از طریق اتفاق آرا و توافق است.

مرحله اجرا در تحقیق معیاربندی بین المللی به عنوان زمینه كلیدی شناخته شد جایی كه مدیریت ارزش افت می¬كند. نویسندگان اكنون دامنه¬ای از روش¬ها را برای تضمین این كه مسئله و مشكل به حداقل برسد، انتخاب كرده¬اند كه در آن نشست¬های اجرایی و كارگاهها استفاده شدند.
استراتژی اجرا مراجعین را از آغاز مورد برسی قرار خواهد داد. در جای ممكن، افراد مسئول اجرایی و كار مصاحبه می شوند و در طرح عمل در نزدیك مرحله كارگاهی شناخته می شوند.

برای دریافت پروژه اینجا کلیک کنید

تحقیق در مورد قوانین و مقررات كسب وكار در word

برای دریافت پروژه اینجا کلیک کنید

 تحقیق در مورد قوانین و مقررات كسب وكار در word دارای 74 صفحه می باشد و دارای تنظیمات در microsoft word می باشد و آماده پرینت یا چاپ است

فایل ورد تحقیق در مورد قوانین و مقررات كسب وكار در word  کاملا فرمت بندی و تنظیم شده در استاندارد دانشگاه  و مراکز دولتی می باشد.

این پروژه توسط مرکز مرکز پروژه های دانشجویی آماده و تنظیم شده است

توجه : در صورت  مشاهده  بهم ريختگي احتمالي در متون زير ،دليل ان کپي کردن اين مطالب از داخل فایل ورد مي باشد و در فايل اصلي تحقیق در مورد قوانین و مقررات كسب وكار در word،به هيچ وجه بهم ريختگي وجود ندارد


بخشی از متن تحقیق در مورد قوانین و مقررات كسب وكار در word :

قوانین و مقررات كسب وكار

باب اول
تجار و معاملات تجارتی
1تاجركسی است كه شغل معمولی خودرامعاملات تجارتی قراربدهد
معاملات تجارتی ازقرارذیل است
– خرید یا تحصیل هرنوع مال منقول به قصد فروش یا اجاره اعم از این كه تصرفاتی درآن شده یانشده باشد

– تصدی بحمل و نقل از راه خشكی یا آب یا هوا به هرنحوی كه باشد
هرقسم عملیات دلالی یاحق العمل كاری (كمیسیون )- یاعاملی و همچنین تصدی بهر نوع تاسیساتی كه برای انجام بعضی امور ایجاد میشود ازقبیل تسهیل معاملات ملكی یاپیداكردن خدمه یاتهیه ورسانیدن ملزومات وغیره
تاسیس و بكار انداختن هرقسم كارخانه مشروط براین كه برای رفع حوائج شخصی نباشد –
– تصدی بعملیات حراجی

تصدی بهرقسم نمایشگاههای عمومی –
– هرقسم عملیات صرافی وبانكی
– معاملات برواتی اعم ازاین كه بین تاجریاغیرتاجرباشد
– عملیات بیمه بحری وغیربحری

– كشتی سازی وخرید و فروش كشتی وكشتی رانی داخلی یاخارجی و معاملات راجعه به آنها

معاملات ذیل به اعتبار تاجر بودن متعاملین یا یكی ازآنها تجارتی محسوب می شود
– كلیه معاملات بین تجاروكسبه وصرافان وبانكها
– كلیه معاملاتی كه تاجریاغیرتاجربرای حوائج تجارتی خودمی نماید
– كلیه معاملاتی كه اجزاء یا خدمه یا شاگرد تاجربرای امورتجارتی ارباب خودمی نماید
– كلیه معاملات شركتهای تجارتی

معاملات غیرمنقول به هیچ وجه تجارتی محسوب نمی شود
كلیه معاملات تجارتجارتی محسوب است مگراینكه ثابت شود معامله مربوط به امورتجارتی نیست

باب دوم
دفاترتجارتی ودفترثبت تجارتی
فصل اول دفاترتجارتی

هرتاجری به استثنای كسبه جزءمكلف است دفاترذیل یادفاتر دیگری راكه وزارت عدلیه به موجب نظامنامه قائم مقام این دفاترقرارمیدهد داشته باشد
دفترروزنامه –
دفتركل –
دفتردارائی –
دفتركپیه –

دفترروزنامه دفتری است كه تاجربایدهمه روزه مطالبات و دیون ودادستد تجارتی ومعاملات راجع به اوراق تجارتی خریدوفروش و ظهرنویسی ))وبطوركلی جمیع واردات وصادرات تجارتی خودرابه هراسم ورسمی كه باشدووجوهی راكه برای مخارج شخصی خودبرداشت می كنددرآن دفترثبت نماید

دفتركل دفتری است كه تاجربایدكلیه معاملات رالااقل هفته یك مرتبه ازدفترروزنامه استخراج وانواع مختلفه آن راتشخیص وجداكرده هر نوعی رادرصفحه مخصوصی درآن دفتربطورخلاصه ثبت كند
دفتردارائی دفتری است كه تاجربایدهرسال صورت جامعی از كلیه دارائی منقول وغیرمنقول ودیون ومطالبات سال گذشته خودرابه ریز ترتیب داده درآن دفترثبت وامضاءنمایدواین كاربایدتاپانزدهم فروردین سال بعدانجام پذیرد

دفتركپیه دفتری است كه تاجربایدكلیه مراسلات ومخابرات وصورت حسابهای صادره خودرادرآن به ترتیب تاریخ ثبت نماید
تبصره- تاجربایدكلیه مراسلات ومخابرات وصورت حسابهای وارده را نیزبه ترتیب تاریخ ورودمرتب نموده ودرلفاف مخصوصی ضبط كند

1 دفاترمذكوردر ماده 6به استثناءدفتركپیه قبل ازآنكه در آن چیزی نوشته شودبه توسط نماینده اداره ثبت (كه مطابق نظامنامه وزارت عدلیه معین می شود))امضاءخواهدشد برای دفتركپیه امضاءمزبورلازم نیست ولی بایداوراق آن دارای نمره ترتیبی باشد درموقع تجدیدسالیانه هردفتر مقررات این ماده رعایت خواهدشد حق امضاءازقرارهرصدصفحه باكسورآن دو ریال وبعلاوه مشمول ماده 135 قانون ثبت اسناداست

دفتری كه برای امضاءبه متصدی امضاءتسلیم می شو دباید دارای نمره ترتیبی وقیطان كشیده باشد ومتصدی امضاء مكلف است صفحات دفتررا شمرده درصفحه اول وآخرهردفترمجموع عدصفحات آن رابا تصریح به اسم ورسم صاحب دفترنوشته باقید تاریخ امضاءودوطرف قیطان رابامهرسربی كه وزات عدلیه برای مقصودتهیه می نماید منگنه كند ، لازم است كلیه اعدادحتی تاریخ باتمام حروف نوشته شود

فصل دوم
دفترثبت تجارتی
درنقاطی كه وزارت عدلیه مقتضی دانسته ودفترثبت تجارتی تاسیس كندكلیه اشخاصی كه درآن نقاط به شغل تجارت اشتغال دارنداعم از ایرانی وخارجی به استثناء كسبه جزء بایددرمدت مقرراسم خودرا دردفترثبت تجارتی به ثبت برسانندوالابه جزای نقدی ازدویست تادوهزارریان محكوم خواه ندشد

مقررات مربوطه به دفترثبت تجارتی را وزارت عدلیه با تصریح به موضوعاتی كه باید به ثبت برسد به موجب نظامنامه معین خواهدكرد

شش ماه پس ازالزامی شدن ثبت تجارتی هرتاجری كه مكلف به ثبت است بایددركلیه اسنادوصورت حساب هاونشریات خطی یاچاپی خوددر ایران تصریح نمایدكه درتحت چه نمره به ثبت رسیده والاعلاوه برمجازات مقرر درفوق به جزای نقدی ازدویست تادوهزارریال محكوم می شود
كسبه جزءمذكوردراین فصل وفصل اول مطابق مقررات نظامنامه وزارت عدلیه تشخیص می شوند

باب سوم
شركتهای تجارتی
فصل اول
دراقسام مختلف شركتهاوقواعدراجعه به آنها

شركتهای تجارتی برهفت قسم است :
شركت سهامی-
شركت بامسئولیت محدود-
شركت تضامنی-
شركت مختلط غیرسهامی –
– شركت مختلط سهامی-
شركت نسبی –

شركت تعاونی تولیدومصرف –
مبحث اول
شركتهای سهامی
بخش –
تعریف وتشكیل شركت سهامی:
شركت سهامی شركتی است كه سرمایه آن به سهام تقسیم شده و مسئولیت صاحبان سهام محدودبه مبلغ اسمی سهام آنهااست

شركت سهامی شركت بازرگانی محسوب می شودولواینكه موضوع عملیات آن اموربازرگانی نباشد
در شركت سهامی تعدادشركاءنبایدازسه نفركمترباشد
شركت سهامی به دونوع تقسیم می شود –
شركتهائی كه موسسین آنهاقسمتی ازسرمایه شركت راازطریق فروش سهام به مردم تامین می كنند اینگونه شركتها شركت سهامی عام نامیده می شوند.
شركتهائی كه تمام سرمایه آنهادرموقع تاسیس منحصراتوسط موسسین تامین گردیده است شركت سهامی خاص نامیده می شوند.

درموقع تاسیس سرمایه شركتهای سهامی عام ازپنج میلیون ریال وسرمایه شركتهای سهامی خاص ازیك میلیون ریال نباید كمترباشد
درصورتی كه سرمایه شركت بعدازتاسیس بهرعلت ازحداق مذكوردراین ماده كمترشود باید طرف یكسال نسبت به افزایش سرمایه تامیزان حداقل مقرر اقدام بعمل آیدیا شركت به نوع دیگری ازانواع شركتهای مذكوردر قانون تجارت تغییرشكل یابدوگرنه هرذینفع می تواندانحلال آن راازدادگاه صلاحیتداردرخواست كند..

هرگاه قبل ازصدوررای قطعی موجب درخواست انحلال منتفی گردددادگاه رسیدگی راموقوف خواهدنمود برای تاسیس شركتهای سهامی عام موسسین باید اقلابیست درصد سرمایه شركت راخود تعهد كرده ولااقل سی وپنج درصد مبلغ تعهد شده را درحسابی بنام شركت درشرف تاسیس نزدیكی ازبانكها سپرده سپس اظهارنامه ای به ضمیمه طرح اساسنامه شركت وطرح اعلامیه پذیره نویسی سهام كه به امضاءكلیه موسسین رسیده باشد درتهران به اداره ثبت شركتهاودرشهرستانهابه دایره ثبت شركتهاودرنقاطی كه دایره ثبت شركتهاوجودنداردبه اداره ثبت اسناد واملاك محل تسلیم ورسیددریافت كنند.

تبصره – هرگاه قسمتی ازتعهدموسسین بصورت غیرنقد باشد بایدعین آن یامدارك مالكیت آنرادرهمان بانكی كه برای پرداخت مبلغ نقدی حساب بازشده است تودیع وگواهی بانك رابه ضمیمه اظهارنامه وضمائم آن به مرجع ثبت شركتهاتسلیم نمایند.
اظهارنامه مذكوردر ماده7 6بایدباقیدتاریخ به امضاءكلیه موسسین رسیده وموضوعات زیرمخصوصادرآن ذكرشده باشد

نام شركت –
– هویت كامل واقامتگاه موسسین
موضوع شركت –
مبلغ سرمایه شركت وتعیین مقدارنقدوغیرنقدآن به تفكیك –
– میزان تعهدهریك ازموسسین ومبلغی كه پرداخت كرده اندباتعیین شماره حساب ونام بانكی كه وجوه پرداختی درآن واریزشده است . درموردآورده غیرنقدتعیین اوصاف ومشخصات وارزش آن بنحوی كه بتوان ازكم وكیف آورده غیرنقداطلاع حاصل نمود

مركزاصلی شركت –
مدت شركت –
طرح اساسنامه بایدباقیدتاریخ به امضاءموسسین رسیده ومشتمل برمطالب زیرباشد
نام شركت –
موضوع شركت بطورصریح ومنجز-
مدت شركت –

مركزاصلی شركت ومحل شعب آن اگرتاسیس شعبه موردنظرباشد-
مبلغ سرمایه شركت وتعیین مقدارنقدوغیرنقدآن به تفكیك –
– تعداد سهام بانام وبی نام ومبلغ اسمی آنهاودرصورتی كه سهام ممتازنیزموردنظرباشدتعیین تعداد وخصوصیات وامتیازات اینگونه سهام .

– میزان تعهدهریك ازموسسین ومبلغی كه پرداخت كرده اندباتعیین شماره حساب ونام بانكی كه وجوه پرداختی درآن واریزشده است .درموردآورده غیرنقدتعیین اوصاف ومشخصات وارزش آن بنحوی كه بتوان ازكم وكیف آورده غیرنقداطلاع حاصل نمود.

– مركزاصلی شركت
– مدت شركت .
ماده 8 – طرح اساسنامه بایدباقیدتاریخ به امضاءموسسین رسیده ومشتمل برمطالب زیرباشد :
– نام شركت .
– موضوع شركت بطورصریح ومنجز.
– مدت شركت .
– مركزاصلی شركت ومحل شعب آن اگرتاسیس شعبه موردنظرباشد.
– مبلغ سرمایه شركت وتعیین مقدارنقدوغیرنقدآن به تفكیك .
– تعدادسهام بی نام وبانام ومبلغ اسمی آنهاودرصورتی كه ایجادسهام ممتازموردنظرباشدتعیین تعدادوخصوصیات وامتیازات اینگونه سهام .
– تعیین مبلغ پرداخت شده هرسهم ونحوه مطالبه بقیه مبلغ اسمی هر سهم ومدتی كه ظرف آن بایدمطالبه شودكه بهرحال ازپنج سال متجاوزنخواهد بود.

– نحوه انتقال سهام بانام .
– درصورت پیش بینی امكان صدوراوراق قرضه ، ذكرشرایط وترتیب آن .
– شرایط وترتیب افزایش وكاهش سرمایه شركت .
– مواقع وترتیب دعوت مجامع عمومی

.
– مقررات راجع به حدنصاب لازم جهت تشكیل مجامع عمومی وترتیب اداره آنها.
– طریقه شورواخذرای اكثریت لازم برای معتبربودن تصمیمات مجامع عمومی .
– تعداد مدیران وطرزانتخاب ومدت ماموریت آنهاونحوه تعیین جانشین برای مدیرانی كه فوت یااستعفاءمی كنند یامحجوریامعزول یابه جهات قانونی ممنوع می گردند.
– تعیین وظایف وحدوداختیارات مدیران .

– تعدادسهام تضمینی كه مدیران بایدبه صندوق شركت بسپارند.
– قیداینكه شركت یك بازرس خواهدداشت یابیشترونحوه انتخاب ومدت ماموریت بازرس .
– تعیین آغازوپایان سال مالی شركت وموعد تنظیم ترازنامه وحساب سود و زیان وتسلیم آن به بازرسان وبه مجمع عمومی سالانه .
– نحوه انحلال اختیاری شركت وترتیب تصفیه امورآن .
– نحوه تغییر اساسنامه .

ماده 9 – طرح اعلامیه پذیره نویسی مذكوره در ماده 6باید مشتمل برنكات زیرباشد
– نام شركت .
– موضوع شركت ونوع فعالیتهائی كه شركت به منظورآن تشكیل می شود.
– مركزاصلی شركت وشعب آن درصورتی كه تاسیس شعبه موردنظرباشد.
– مدت شركت .

– هویت كامل واقامتگاه وشغل موسسین ، درصورتی كه تمام یابعضی از موسسین درامورمربوط به موضوع شركت یاامورمشابه باآن سوابق یااطلاعات یاتجاربی داشته باشندذكرآن به اختصار.
– مبلغ سرمایه شركت وتعیین مقدارنقدوغیرنقدآن به تفكیك وتعداد ونوع سهام درموردسرمایه غیرنقد شركت تعیین مقدارومشخصات واوصاف و ارزش آن بنحوی كه بتوان ازكم وكیف سرمایه غیرنقداطلاع حاصل نمود.

– درصورتی كه موسسین مزایایی برای خوددرنظرگرفته اندتعیین چگونگی وموجبات آن مزایابه تفضیل .
– تعیین مقداری ازسرمایه كه موسسین تعهدكرده ومبلغی كه پرداخت كرده اند.
– ذكرهزینه هائی كه موسسین تاآنموقع جهت تدارك مقدمات تشكیل شركت ومطالعاتی كه انجام گرفته است پرداخت كرده اندوبرآوردهزینه های لازم تاشروع فعالیتهای شركت .
– درصورتی كه انجام موضوع شركت قانونامستلزم موافقت مراجع خاصی باشدذكرمشخصات اجازه نامه یاموافقت اصولی آن مراجع .

– ذكرحداقل تعدادسهامی كه هنگام پذیره نویسی بایدتوسط پذیره نویس تعهدشودوتعیین مبلغی ازآن كه بایدمقارن پذیره نویسی نقدا پرداخت گردد.

– ذكرشماره ومشخصات حساب بانكی كه مبلغ نقدی سهام موردتعهد بایدبه آن حساب پرداخت شودوتعیین مهلتی كه طی آن اشخاص ذیعلاقه می توانند برای پذیره نویسی وپرداخت مبلغی نقدی به بانك مراجعه كنند.
– تصریح به اینكه اظهارنامه موسسین به انضمام طرح اساسنامه برای مراجعه علاقمندان به مرجع ثبت شركتهاتسلیم شده است .

– ذكرنام روزنامه كثیرالانتشاركه هرگونه دعوت واطلاعیه بعدی تا تشكیل مجمع عمومی موسس منحصرادرآن منتشرخواهدشد.
– چگونگی تخصیص سهام به پذیره نویسان .
ماده 10 – مرجع ثبت شركتهاپس ازمطالعه اظهارنامه وضمائم آن وتطبیق مندرجات آنهابا قانون اجازه انتشاراعلامیه پذیره نویسی راصادرخواهد نمود.
ماده 11 – اعلامیه پذیره نویسی بایدتوسط موسسین درجرایدآگهی گردیده ونیزدربانكی كه تعهدسهام نزدآن صورت می گیرددرمعرض دیدعلاقمندان قرار داده شود.
ماده 12 – طرف مهلتی كه دراعلامیه پذیره نویسی معین شده است علاقمندان به بانك مراجعه وورقه تعهدسهام راامضاءومبلغی راكه نقدابایدپرداخت شودتادیه ورسیددریافت خواهندكرد.
ماده 13 – ورقه تعهدسهم بایدمشتمل برنكات زیرباشد.
– نام وموضوع ومركزاصلی درمدت شركت .

– سرمایه شركت .
– شماره وتاریخ اجازه انتشاراعلامیه پذیره نویسی ومرجع صدورآن .
– تعدادسهامی كه موردتعهدواقع می شودومبلغی اسمی آن وهمچنین مبلغی كه ازبابت نقدادرموقع پذیره نویسی بایدپرداخت شود.
– نام بانك وشماره حسابی كه مبلغ لازم توسط پذیره نویسان بایدبه آن حساب پرداخت شود.
– هویت ونشانی كامل پذیره نویس .
– قید اینكه پذیره نویس متعهداست مبلغ پرداخت نشده سهام مورد تعهدراطبق مقررات اساسنامه شركت پرداخت نماید.

ماده 14 – ورقه تعهدسهم دردونسخه تنظیم وباقیدتاریخ به امضاءپذیره نویس یا قائم مقام قانونی اورسیده نسخه اول نزدبانك نگاهداری ونسخه دوم باقیدرسیدوجه ومهروامضاءبانك به پذیره نویس تسلیم می شود :
تبصره – درصورتی كه ورقه تعهدسهم راشخصی برای دیگری امضاءكند هویت ونشانی كامل وسمت امضاءكننده قید ومدرك سمت ازاخذوضمیمه خواهدشد.

ماده 15 – امضاءورقه تعهدسهم بخودی خودمستلزم قبول اساسنامه شركت وتصمیمات مجامع عمومی صاحبان سهام می باشد.
ماده 16 – پس ازگذشتن مهلتی كه برای پذیره نویسی معین شده است ویا درصورتی كه مدت تمدیدشده باشد بعدازانقضای مدت تمدیده شده موسسین حداكثرتایكماه به تعهدات پذیره نویسان رسیدگی وپس ازاحرازاینكه تمام سرمایه شركت صحیحاتعهد گردیده واقلاسی وپنج درصدآن پرداخت شده است تعدادسهام هریك ازتعهد كنندگانی راتعیین واعلام و مجمع عمومی موسس را دعوت خواهند نمود.

ماده 17 – مجمع عمومی موسس بارعایت مقررات این قانون تشكیل می شود وپس ازرسیدگی احرازپذیره نویسی كلیه سهام شركت وتادیه مبالغ لازم وشور درباره اساسنامه شركت وتصویب آن اولین مدیران و بازرس یا بازرسان شركت راانتخاب می كند. مدیران و بازرسان شركت بایدكتباقبول سمت نمایند قبول سمت به خودی خوددلیل براین است كه مدیرو بازرس باعلم به تكالیف و مسئولیت های سمت خودعهده دارآن گردیده اندازاین تاریخ شركت تشكیل شده محسوب می شود.

تبصره – هرگونه دعوت واطلاعیه برای صاحبان سهام تاتشكیل مجمع عمومی سالانه بایددوروزنامه كثیرالانتشارمنتشرشودیكی ازاین دوروزنامه بوسیله مجمع عمومی موسس وروزنامه دیگرازطرف وزارت اطلاعات وجهانگردی تعیین می شود.
ماده 18 – اساسنامه ای كه به تصویب مجمع عمومی موسس رسیده وضمیمه صورت جلسه مجمع واعلامیه قبولی مدیران و بازرسان جهت ثبت شركت به مرجع ثبت شركتهاتسلیم خواهدشد.
ماده 19 –

درصورتی كه شركت تاششماه ازتاریخ تسلیم اظهارنامه مذكور در ماده 6این قانون به ثبت نرسیده باشدبه درخواست هریك ازموسسین یا پذیره نویسان مرجع ثبت شركتهاكه اظهارنامه به آن تسلیم شده است گواهینامه ای حاكی ازعدم ثبت شركت صادروبه بانكی كه تعهدسهام وتادیه وجوه درآن بعمل آمده است ارسال میداردتاموسسین وپذیره نویسان به بانك مراجعه وتعهدنامه ووجوه پرداختی خودرامسترددارند.دراین صورت هرگونه هزینه ای كه برای تاسیس شركت پرداخت یاتعهدشده باشدبعهده موسسین خواهد بود.

ماده 20 – برای تاسیس وثبت شركتهای سهامی خاص فقط تسلیم اظهارنامه به ضمیمه مدارك زیربه مرجع ثبت شركتها كافی خواهدبود.
– اساسنامه شركت كه بایدبه امضاءكلیه سهامداران رسیده باشد.
– اظهارنامه مشعربرتعهدكلیه سهام وگواهینامه بانكی حاكی ازتادیه قسمت نقدی آن كه نبایدكمترازسی وپنج درصدكل سهام باشد.اظهارنامه مذكور بایدبه امضای كلیه سهامداران رسیده باشد.

هرگاه تمام یاقسمتی ازسرمایه بصورت غیرنقدباشدبایدتمام آن تادیه گردیده وصورت تقویم آن به تفكیك در اظهارنامه منعكس شده باشدودرصورتی كه سهام ممتازه وجودداشته باشدباید شرح امتیازات وموجبات آن دراظهارنامه منعكس شده باشد.
– انتخاب اولین مدیران و بازرس یا بازرسان شركت بایددرصورت جلسه ای قیدوبه امضای كلیه سهامداران رسیده باشد.

– قبول سمت مدیریت و بازرسی بارعایت قسمت اخیر ماده 17
– ذكرنام روزنامه كثیرالانتشاركه هرگونه آگهی راجع به شركت تا تشكیل اولین مجمع عمومی عادی درآن منتشرخواهدشد.
تبصره – سایرقیودوشرایطی كه دراین قانون برای تشكیل وثبت شركتهای سهامی عام مقرراست درمورد شركتهای سهامی خاص لازم الرعایه نخواهدبود.

ماده 21 – شركتهای سهامی خاص نمی توانندسهام خودرابرای پذیره نویسی یافروش دربورس اوراق بهاداریاتوسط بانكهاعرضه نمایندویابه انتشار آگهی واطلاعیه ویاهرنوع اقدام تبلیغاتی برای فروش سهام خودمبادرت كنند مگراینكه ازمقررات مربوط به شركتهای سهامی عام بنحوی كه دراین قانون مذكوراست تبعیت نمایند.

ماده 22– استفاده از وجوه تادیه شده بنام شركت های سهامی درشرف تاسیس ممكن نیست مگر پس ازثبت رسیدن شركت ویادرموردمذكوردر ماده 19
ماده 23 – موسسین شركت نسبت به كلیه اعمال واقداماتی كه بمنظور تاسیس وبه ثبت رسانیدن شركت انجام می دهندمسئولیت تضامنی دارند.

بخش 2
سهام
ماده 24 – سهم قسمتی است ازسرمایه شركت سهامی كه مشخص میزان مشاركت وتعهدات ومنافع صاحب آن در شركت سهامی می باشدورقه سهم سندقابل معامله ای است كه نماینده تعدادسهامی است كه صاحب آن در شركت سهامی دارد.
تبصره 1 – سهم ممكن است بانام یابی نام باشد.
تبصره 2 – درصورتی كه برای بعضی ازسهام شركت بارعایت مقررات این قانون مزایائی قائل شوند اینگونه سهام ، سهام ممتازنامیده می شود.

ماده 25 – اوراق سهام بایدمتحدالشكل وچاپی ودارای شماره ترتیب بوده وبه امضای لااقل دونفركه بموجب مقررات اساسنامه تعیین می شوندبرسد.
ماده 26 – درورقه سهم نكات زیربایدقیدشود –
– نام شركت وشماره ثبت آن دردفترثبت شركتها.
– مبلغ سرمایه ثبت شده ومقدارپرداخت شده آن .
– تعیین نوع سهم .
– مبلغ اسمی سهم ومقدارپرداخت شده آن به حروف وباعداد.
– تعدادسهامی كه هرورقه نماینده آنست .

ماده 27 – تازمانی كه اوراق سهام صادرنشده است شركت بایدبه صاحبان سهام گواهینامه موقت سهم بدهدكه معرف تعدادونوع سهام ومبلغ پرداخت شده آن باشد.این گواهینامه درحكم سهم است ولی درهرحال ظرف مدت یكسال پس از پرداخت تمامی مبلغ اسمی سهم بایدورقه سهم صادروبه صاحب سهم تسلیم و گواهینامه موقت سهم مستردوابطال گردد.

ماده 28 – تاوقتی كه شركت به ثبت نرسیده صدورورقه سهم یاگواهینامه موقت سهم ممنوع است .درصورت تخلف امضاءكنندگان مسئول جبران خسارات اشخاص ثالث خواهندبود.
ماده 29 – در شركتهای سهامی عام مبلغ اسمی هرسهم نبایدازده هزارریال بیشترباشد.
ماده 30 – مادام كه تمامی مبلغ اسمی هرسهم پرداخت نشده صدورورقه سهم بی نام یاگواهینامه موقت بی نام ممنوع است .به تعهدكننده اینگونه سهام گواهینامه موقت بانام داده خواهدشدكه نقل وانتقال آن تابع مقررات مربوط به نقل وانتقال سهام بانام است .

ماده 31 – درموردصدورگواهینامه موقت سهم مواد 25و26بایدرعایت شود.
ماده 32 – مبلغ اسمی سهام وهمچنین قطعات سهام درصورت تجزیه باید متساوی باشد.
ماده 33 – مبلغ پرداخت نشده سهام هر شركت سهامی بایدظرف مدت مقرر در اساسنامه مطالبه شود.درغیراینصورت هیات مدیره شركت بایدبه مجمع عمومی فوق العاده صاحبان سهام رابه منظورتقلیل سرمایه شركت تامیزان مبلغ پرداخت شده سرمایه دعوت كندوتشكیل دهدوگرنه هرذینفع حق خواهد داشت كه برای تقلیل سرمایه ثبت شده شركت تامیزان مبلغ پرداخت شده به دادگاه رجوع كند.

تبصره – مطالبه مبلغ پرداخت نشده سهام یاهرمقدارازآن بایدازكلیه صاحبان سهام وبدون تبعیض بعمل آید.
ماده 34 – كسی كه تعهدابتیاع سهمی رانموده مسئول پرداخت تمام مبلغ اسمی آن می باشدودرصورتی كه قبل ازتادیه تمام مبلغ اسمی سهم آن رابه دیگری انتقال دهدبعدازانتقال سهم دارنده سهم مسئول پرداخت بقیه مبلغ اسمی آن خواهدبود.

ماده 35 – درهرموقع كه شركت بخواهدتمام یاقسمتی ازمبلغ پرداخت نشده سهام رامطالبه كندبایدمراتب راازطریق نشرآگهی درروزنامه كثیرالانتشاری كه آگهی های مربوط به شركت درآن منتشرمی شودبه صاحبان فعلی سهام اطلاع دهدومهلت معقول ومتناسبی برای پرداخت مبلغ موردمطالبه مقرردارد.پس ازانقضای چنین مهلتی هرمبلغ كه تادیه نشده باشد

نسبت به آن خسارت دیركردازقرارنرخ رسمی بهره بعلاوه چهاردرصددرسال به مبلغ تادیه نشده علاوه خواهدشدوپس ازاخطارازطرف شركت به صاحب سهم وگذشتن یكماه اگرمبلغ موردمطالبه وخسارت تاخیرآن تماماپرداخت نشود

شركت اینگونه سهام رادرصورتی كه دربورس اوراق بهادارپذیرفته شده باشدازطریق بورس وگرنه ازطریق مزایده به فروش خواهدرسانیدازحاصل فروش سهم بدواكلیه هزینه های مترتبه برداشت گردیده ودرصورتی كه خالص حاصل فروش ازبدهی صاحب سهم (بابت اصل وهزینه هاوخسارت دیركرد)بیشترباشدمازادبه وی پرداخت می شود.

ماده 36 – درمورد ماده 35آگهی فروش سهم باقیدمشخصات سهام مورد مزایده فقط یك نوبت درروزنامه كثیرالانتشاری كه آگهی های مربوط به شركت درآن نشرمی گرددمنتشرویك نسخه ازآگهی وسیله پست سفارشی برای صاحب سهم ارسال می شودهرگاه قبل ازتاریخی كه برای فروش معین شده است كلیه بدهی های مربوط به سهام اعم ازاصل ، خسارات ، هزینه هابه شركت پرداخت شود شركت ازفروش سهام خودداری خواهدكرد.درصورت فروش سهام نام صاحب سهم سابق ازدفاتر شركت حذف واوراق سهام یاگواهینامه موقت سهام قبلی ابطال می شودومراتب برای اطلاع عموم آگهی می گردد.

ماده 37 – دارندگان سهام مذكوردر ماده 35حق حضورورای درمجامع عمومی صاحبان سهام شركت رانخواهندداشت ودراحتساب حدنصاب تشكیل مجامع تعداداینگونه سهام ازكل تعدادسهام شركت كسرخواهدشد.بعلاوه حق دریافت سودقابل تقسیم وحق رجحان درخریدسهام جدید شركت وهمچنین حق دریافت اندوخته قابل تقسیم نسبت به این گونه سهام معلق خواهدماند.

ماده 38 – درمورد ماده 37 هرگاه دارندگان سهام قبل ازفروش سهام بدهی خودرابابت اصل وخسارات وهزینه هابه شركت پرداخت كنندمجدداحق حضور ورای درمجامع عمومی راخواهندداشت ومی توانندحقوق مالی وابسته به سهام خودراكه مشمول مرورزمان نشده باشدمطالبه كنند.
ماده 39 – سهم بی نام بصورت سنددروجه حامل تنظیم وملك دارنده آن شناخته می شودمگرخلاف آن ثابت گردد.نقل وانتقال اینگونه سهام به قبض و اقباض بعمل می آید.
گواهی نامه موقت سهام بی نام درحكم سهام بی نام است وازلحاظ مالیات بردرآمدمشمول مقررات سهام بی نام می باشد.

ماده 40 – انتقال سهام بانام بایددردفترثبت سهام شركت به ثبت برسد وانتقال دهنده یاوكیل یانمایند قانونی اوبایدانتقال رادردفترمزبور امضاءكند.
درموردی كه تمامی مبلغ اسمی سهم پرداخت نشده است نشانی كامل انتقال گیرنده نیزدردفترثبت سهام شركت قیدوبه امضای انتقال گیرنده یا وكیل یانماینده قانونی اورسیده وازنظراجرای تعهدات ناشی ازنقل و انتقال سهم معتبرخواهدبود.هرگونه تغییراقامتگاه نیزبایدبهمان ترتیب رسیده وامضاءشود.هرانتقالی كه بدون رعایت شرایط فوق بعمل آیدازنظر شركت واشخاص ثالث فاقداعتباراست .

ماده 41 – در شركتهای سهامی عام نقل وانتقال سهام نمی تواندمشروط به موافقت مدیران شركت یامجامع عمومی صاحبان سهام بشود.

ماده 42 – هر شركت سهامی می تواندبموجب اساسنامه وهمچنین تاموقعی كه شركت منحل نشده است طبق تصویب مجمع عمومی فوق العاده صاحبان سهام سهام ممتازترتیب دهد.
امتیازات اینگونه سهام ونحوه استفاده ازآن بایدبطوروضوح تعیین گردد.هرگونه تغییردرامتیازات وابسته به سهام ممتازبایدبه تصویب مجمع عمومی فوق العاده شركت باجلب موافقت دارندگان نصف بعلاوه یك این گونه سهام انجام گیرد.

بخش 3
تبدیل سهام
ماده 43 – هرگاه شركت بخواهدبموجب مقررات اساسنامه یابنابه تصمیم مجمع عمومی فوق العاده سهامداران خودسهام بی نام شركت رابه سهام بانام ویاآنكه سهام بانام رابه سهام بی نام تبدیل نمایدبایدبرطبق مواد زیرعمل كند.

ماده 44 – درموردتبدیل سهام بی نام به سهام بانام بایدمراتب در روزنامه كثیرالانتشاری كه آگهی های مربوطه به شركت درآن نشرمی گرددسه نوبت هریك بفاصله پنج روزمنتشرومهلتی كه كمترازشش ماه ازتاریخ اولین آگهی نباشدبه صاحبان سهام داده شودتاتبدیل سهام خودبه مركز شركت مراجعه كنند.درآگهی تصریح سهام خودكه پس ازانقضای مهلت مزبوركلیه سهام بی نام شركت باطل شده تلقی می گردد.

ماده 45 – سهام بی نامی كه ظرف مهلت مذكوردر ماده 44برای تبدیل به سهام بانام به مركز شركت تسلیم نشده باشدباطل شده محسوب وبرابرتعدادآن سهام بانام صادروتوسط شركت درصورتی كه سهام شركت دربورس اوراق بهادار پذیرفته شده باشدا

زطریق بورس وگرنه ازطریق حراج فروخته خواهدشد.آگهی حراج حداكثرتایكماه پس ازانقضای مهلت شش ماه مذكورفقط یك نوبت در روزنامه كثیرالانتشاری كه آگهی های مربوط به شركت درآن نشرمی گرددمنتشر خواهدشد.فاصله بین آگهی وتاریخ حراج حداقل ده روزوحداكثریك ماه خواهد بود.درصورتی كه درتاریخ تعیین شده تمام یاقسمتی ازسهام به فروش نرسدحراج تادونوبت طبق شرایط مندرج دراین ماده تجدیدخواهدشد.

ماده 46 – ازحاصل فروش سهامی كه برطبق ماده 45فروخته می شودبدوا هزینه های مترتبه ازقبیل هزینه آگهی حراج یاحق الزحمه كارگزاربورس كسرو مازادآن توسط شركت درحساب بانكی بهره دارسپرده می شود ، درصورتی كه ظرف ده سال ازتاریخ فروش سهام باطل شده به شركت مستردشودمبلغ سپرده وبهره مربوطه به دستور شركت ازطرف بانك به مالك سهم پرداخت می شود.پس از انقضای ده سال باقی مانده وجوه درحكم مال بلاصاحب بوده وبایدازطرف بانك وبااطلاع دادستان شهرستان بخزانه دولت منتقل گردد.

تبصره – درمورد مواد 45و46هرگاه پس ازتجدیدحراج مقداری ازسهام به فروش نرسدصاحبان سهام بی نام كه به شركت مراجعه می كنندبه ترتیب مراجعه به شركت اختیارخواهندداشت ازخالص حاصل فروش سهامی كه فروخته شده به نسبت سهام بی نام كه دردست دارندوجه نقددریافت كنندویاآنكه برابر تعدادسهام بی نام خودسهام بانام تحصیل نمایندواین ترتیب تاوقتی كه وجه نقدوسهم فروخته نشده هردودراختیار شركت قرارداردرعایت خواهدشد.

ماده 47 – برای تبدیل سهام بانام به سهام بی نام مراتب فقط یك نوبت درروزنامه كثیرالانتشاری كه آگهی های مربوط به شركت درآن نشرمی گردد منتشرومهلتی كه نبایدكمترازدوماه باشدبه صاحبان سهام داده می شودتابرای تبدیل سهام خودبه مركز شركت مراجعه كنند.پس ازانقضای مهلت مذكوربرابر تعدادسهام كه تبدیل نشده است سهام بی نام صادرودرمركز شركت نگاهداری خواهدشدتاهرموقع كه دارندگان سهام بانام شركت مراجعه كنندسهام بانام به شركت مراجعه كنندسهام بانام آنان اخذوابطال وسهام بی نام به آنهاداده شود.

ماده 48 – پس ازتبدیل كلیه سهام بی نام به سهام بانام ویاتبدیل سهام با نام به سهام بی نام ویاحسب موردپس ازگذشتن هریك ازمهلت های مذكوردر مواد 44و47 شركت بایدمرجع ثبت شركت هاراازتبدیل سهام خودكتبامطلع ساودتامراتب طبق مقررات به ثبت رسیده وبرای اطلاع عموم آگهی شود.

ماده 49 – دارندگان سهامی كه برطبق مواد فوق سهام خودراتعویض ننموده باشندنسبت به آن سهام حق حضورورای درمجامع عمومی صاحبان سهام رانخواهند داشت .
ماده 50 – درموردتعویض گواهی نامه موقت سهام بااوراق سهام بانام یابی نام برطبق مفاد مواد 47و49عمل خواهدشد.

بخش 4
اوراق قرضه
ماده 51 – شركت سهامی عام می تواندتحت شرایط مندرج دراین قانون اوراق قرضه منتشركند.
ماده 52 – ورقه قرضه ورقه قابل معامله ایست كه معرف مبلغی وام است بابهره معین كه تمامی آن یااجزاءآن درموعدیامواعدمعینی بایدمستردگردد برای ورقه قرضه ممكن است علاوه بربهره حقوق دیگری نیزشناخته شود.
ماده 53 – دارندگان اوراق قرضه دراداره امور شركت هیچگونه دخالتی نداشته وفقط بستانكار شركت محسوب می شوند.

ماده 54 – پذیره نویسی وخریداوراق قرضه عمل تجاری نمی باشد.
ماده 55 – انتشاراوراق قرضه ممكن نیست مگروقتی كه كلیه سرمایه ثبت شده شركت تادیه شده ودوسال تمام ازتاریخ ثبت شركت گذشته ودوترازنامه آن به تصویب مجمع عمومی رسیده باشد.
ماده 56 – هرگاه انتشاراوراق قرضه در اساسنامه شركت پیش بینی نشده باشد مجمع عمومی فوق العاده صاحبان سهام می تواندبنابه پیشنهادهیئت مدیره انتشاراوراق قرضه راتصویب وشرایط آن راتعیین كند.

اساسنامه ویا مجمع عمومی می تواندبه هیئت مدیره شركت اجازه دهدكه طی مدتی كه ازدوسال تجاوزنكندیك چندباربه انتشاراوراق قرضه مبادرت نماید.
تبصره – درهربارانتشارمبلغ اسمی اوراق قرضه ونیزقطعات اوراق قرضه (درصورت تجزیه بایدمتساوی باشد.

ماده 57 – تصمیم راجع به فروش اوراق قرضه وشرایط صدوروانتشارآن بایدهمراه باطرح اطلاعیه انتشاراوراق قرضه كتبابه مرجع ثبت شركت ها اعلام شود.مرجع مذكورمفادتصمیم راثبت وخلاصه آن راهمراه باطرح اطلاعیه انتشاراوراق قرضه به هزینه شركت درروزنامه رسمی آگهی خواهدنمود.

برای دریافت پروژه اینجا کلیک کنید